09 - CAPA 17.05.2021 O QUE É LOGÍSTICA - FERNANDO TRIGUEIRO

O QUE É LOGÍSTICA?

O que é Logística?

Atualmente um dos setores que mais cresce no Brasil é o de logística. Hoje, ela representa em torno de 12% do PIB nacional. Várias empresas dessa área já se instalaram no país, incluindo empresas de outros países. A grande pergunta é: Como as empresas brasileiras podem se tornar competitivas enfrentado a concorrência de multinacionais em um mercado que se expande e se torna cada vez mais necessário na nossa economia? Para entender melhor, primeiramente se faz necessário definir o conceito de Logística.

Logística é todo o processo de movimentação e armazenagem de bens e dados que envolve toda a atividade de planejamento e de informações e controle desde o fornecedor primário até o consumidor final, de modo a atender as necessidades do cliente com o menor custo total. Podemos resumir de forma mais prática, dizendo que onde houver movimentação de bens, armazenagem e informações, existe a Logística.

Muita gente pergunta, então, a Logística vai além de, simplesmente, transportar produtos?

Muito mais do que isso, antigamente, a visão era essa. A Logística vai desde a aquisição dos insumos até a entrega do produto acabado ao consumidor final. Essa nova forma, é denominada de Supply Chain (Cadeia de Suprimentos). A Cadeia de Suprimentos envolve todo mundo que está na cadeia de valor do mercado. Exemplo: você tem uma fábrica de jeans, para ela fabricar o jeans, ela vai ter que comprar o tecido na tecelagem, a tecelagem para fazer o tecido, tem que comprar o fio, a fiação para fazer o fio precisa comprar algodão da agroindústria, então, formou-se a cadeia de suprimentos, a primeira cadeia. E para levar o produto ao consumidor pode ser via atacado, varejo ou até mesmo através de “sacoleiras”, até que ele chegue ao consumidor final. O seu gerenciamento é conhecido como SCM (Supply Chain Management).

O grande desafio hoje é gerenciar bem a empresa. Na prática, o que a gente gerencia são informações. Eu sempre defino que gerenciar é transformar informações em ações; eu preciso de informações de mercado, de consumo, de preço, do tempo que o fornecedor leva para me suprir com o material, então, a partir dessas informações, eu gerencio minha empresa e adapto-a para essa realidade.

Infelizmente no Brasil estamos muito atrasados em termos de uso das melhores práticas de gestão, o que tira a competitividade das nossas empresas. Para se ter uma ideia, enquanto na Região Nordeste os custos logísticos representam em média 30% do faturamento das empresas, no Sul e Sudeste, eles representam 15%. Se compararmos com os Estados Unidos, esse custo vai para 12%, e na União Europeia e nos Tigres Asiáticos representam 11% nos custos do faturamento das empresas. Os números por si só mostram como temos de melhorar para ser mais competitivo.

Percebe-se que o setor enfrenta grandes problemas tais como:

– Falta de mão de obra especializada;

– Péssima infraestrutura;

– Baixa produtividade nos processos internos;

– Má gestão.

Muitos empresários investem em Logística sem entender como funciona, simplesmente porque acham que está na moda investir no setor.

Chegou a hora de se preparar para enfrentar os novos desafios que o mercado está nos impondo. Boa sorte!

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PLANEJAR, E NÃO APENAS SUBSTITUIR

Planejar, e não apenas substituir

 

Estamos vivendo um momento no Brasil que nos impõe a necessidade profunda reformulação da política de transportes. A disponibilidade pura e simples da infraestrutura viária não garante boas condições de transporte, à medida que este, em contrapartida apresente sérios problemas no que diz respeito a dificuldades operacionais, custos elevados e, consequentemente, baixa eficiência. A nova política que defendo não deverá substituir a ênfase na implantação da infraestrutura de uma modalidade de transporte em detrimento de uma outra modalidade. As prioridades no setor de ferrovias, aéreo, hidrovias e no transporte marítimo de cabotagem devem significar implicitamente o abandono da concepção de investimentos na expansão da infraestrutura, com projetos de implantação mau elaborados, feitos as pressas. Partir para um planejamento melhor concebido, onde a atenção será dada a melhoria de condições operacionais em vias com maiores possibilidades de economia de escala. Os investimentos no transporte ferroviário e hidroviário terão que atender às cargas que lhes são próprias nas rotas que apresentam maior densidade de tráfego e poderão com isso propiciar reduções de custos concernentes para o processo produtivo. Ao meu ver, o futuro do setor de transportes em atendimento à logística do país, será definido pela capacidade do planejamento de se adaptar ou de atender às necessidades empresariais a cada caso. Assim, o setor de transportes deve ser visto como um serviço intermediário na cadeia de suprimentos, e não como um fim em si mesmo, deverá ser a tônica de qualquer reformulação da política e do planejamento dos transportes. As rodovias continuarão a desempenhar o seu papel, de transportar carga geral de maneira mais eficiente e rápida. Continuarão a desempenhar o seu papel de meio de transporte básico para a coleta da produção local, para a penetração em novas áreas de fronteira agrícola com hoje o faz. A nova política de transportes terá de criar complementaridades e não acentuar competição entre as diferentes modalidades. Como maneira de enfrentar a competição entre os vários modais de transporte, que têm aplicações diferentes, cabe compatibilizar. Os aeroportos têm crescido a taxas maiores que os da economia em geral, pois o transporte aéreo é mais adequado para produtos de alto valor agregado e de equipamentos de pequeno porte que demandam transporte rápido. O transporte nos rios é mais barato, porém mais adequado para produtos de grande volume e de baixo valor agregado. A minha opinião, é que pequenos investimentos na melhoria das condições operacionais das embarcações e nas condições dos portos fluviais podem trazer um grande benefício econômico. Com relação a cabotagem, oferece custos inferiores, menos problemas de segurança, gera menos avarias e emissões de poluentes. O desafio é tirar o mercado da conveniência do modal rodoviário, que gera operações mais simples, levando os produtos do fornecedor diretamente ao ponto final. Quanto às ferrovias, temos de considerar a enorme crise que se abateu sobre esse setor, em todo o país, nos últimos 40 anos. Portanto, temos que pensar em investimentos para recuperar o tempo perdido uma vez que este transporte é mais barato do que o rodoviário quando falamos de grandes distâncias. Além disso, o problema ferroviário é antes de mais nada um problema de reorganização administrativa profunda, de revisão de métodos gerenciais e de reestruturação operacional, aproveitando as economias de escala para a redução de custos.Torna-se imprescindível adaptar-se aos novos cenários políticos e econômicos, manter a rentabilidade, preservar a qualidade, a excelência operacional, como maneira de satisfazer clientes e preservar posições de mercado. Portanto com a desaceleração econômica, as empresas procuram não apenas diminuir os gastos, mas também buscam reavaliar todas suas operações, incluindo, dessa forma, a logística. Essa avaliação vejo que beneficiaria o setor de transportes.

07 - CAPA 13.04 VALOR ADUANEIRO - CÁLCULO DO IMPOSTO DE IMPORTAÇÃO

VALOR ADUANEIRO – CÁLCULO DO IMPOSTO DE IMPORTAÇÃO

Quando falamos em comercio internacional precisamos entender todos os elementos envolvidos no processo de importação e exportação.

Para falar mais um pouco desse comercio internacional, vamos passar antes pela situação do Brasil em relação as suas transações comerciais no início de 2021, onde se observou um aumento de 10,2% na corrente de comércio (soma das exportações e importações), que chegou a US$ 30,74 bilhões em janeiro.

Contudo com relação a balança comercial não podemos comemorar muito nesses primeiros meses de 2021, pois apresentamos déficit de US$ 1,13 bilhão onde as exportações e importações representaram respectivamente os valores de US$ 14,81 bilhões e US$ 15,93 bilhões.

Dados apresentados pelo Secex/ME (Secretaria de Comércio Exterior do Ministério da Economia) demonstraram que as exportações cresceram 12,4% e somaram US$ 14,81 bilhões e as importações cresceram 8,3% e totalizaram US$ 15,93 bilhões.

 

Onde entra o valor aduaneiro nisso tudo?

O valor aduaneiro vem a ser a base de cálculo do imposto de importação, sendo a sua apuração precisa seguir os procedimentos da INSTRUÇÃO NORMATIVA SRF Nº 327,

Art. 4º Na determinação do valor aduaneiro, independentemente do método de valoração aduaneira utilizado, serão incluídos os seguintes elementos:

I – o custo de transporte das mercadorias importadas até o porto ou aeroporto alfandegado de descarga ou o ponto de fronteira alfandegado onde devam ser cumpridas as formalidades de entrada no território aduaneiro;

II – os gastos relativos a carga, descarga e manuseio, associados ao transporte das mercadorias importadas, até a chegada aos locais referidos no inciso anterior; e

III – o custo do seguro das mercadorias durante as operações referidas nos incisos I e II.

Contudo quando falamos de bens contidos em remessa internacional valor total de até US$ 3.000,00 (três mil dólares dos Estados Unidos da América) ou o equivalente em outra moeda, devemos aplicar a alíquota única de 60% (sessenta por cento) onde nesse caso estamos trabalhando com Regime de Tributação Simplificada (RTS) que permite o pagamento do Imposto de Importação na importação de bens contidos em remessa internacional, destinada a pessoa física ou jurídica.

Vale ressaltar que as importações realizadas pelo Regime de Tributação Simplificada (RTS) estão sujeitas a tributação do ICMS (Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços), conforme legislação de cada unidade da federação.

O valor aduaneiro e a soma dos valores da mercadoria, seguro, Terminal Handling Charge (THC) e frete internacional, isto é, o mesmo corresponde ao valor CIF (custo, seguro e frete).

 

Tributação

O valor aduaneiro será o fator determinante para o desenvolvimento relativos aos   cálculos dos impostos na importação, conforme tratamento tributário determinado pela NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul) do produto.

Sendo assim, o valor aduaneiro será a base de cálculo referente a tributação federal (II, IPI,PIS e COFINS)  e também no que diz respeito a tributação estadual  (ICMS)

O cálculo do II (Imposto de Importação), PIS (Programa de Integração Social) e Cofins (Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social) será um percentual do valor aduaneiro diretamente, isto é, aplicar a alíquota. O IPI (Imposto sobre os Produtos Industrializados) será a soma do valor aduaneiro ao II (Imposto de Importação).

Já o ICMS na importação tem uma própria fórmula para obter sua base de cálculo: (valor aduaneiro + II + IPI + PIS + Cofins + taxa do Siscomex + despesas ocorridas até o momento do desembaraço aduaneiro) / 1 – alíquota devida do ICMS)

Exemplo;

II = x% * Valor Aduaneiro

IPI = x% * (Valor Aduaneiro + II)

PIS = x% * Valor Aduaneiro

Cofins = x% * Valor Aduaneiro

ICMS = (Valor Aduaneiro + II + IPI + PIS + Cofins + Taxas + Despesas ocorridas até o desembaraço aduaneiro) / (1 – x%)

A importação e um processo fundamental para algumas organizações que buscam no mercado externo, insumos e matérias prima, porém e de fundamental importância a atenção nos cálculos do valor aduaneiro que impactará diretamente na tributação.

 

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FAZENDO GESTÃO DE ESTOQUE PELA CLASSIFICAÇÃO ABC

Fazendo gestão de estoque pela classificação ABC

Observando-se o sistema de gestão das PME’s brasileiras, é muito comum verificarmos que muitas empresas não realizam adequadamente a sua gestão de estoque. Tal fato implica em imobilização alta do seu capital de giro, comprometendo na maioria das vezes o desempenho da organização.

Nos dias atuais, é fundamental que as empresas adequem os seus estoques à disponibilidade do seu capital de giro, para isso é fundamental dimensionar os níveis de estoque. Seria bastante trabalhoso e antieconômico controlar os vários itens em estoque de uma empresa com o mesmo rigor. Algumas empresas têm em estoque até 40.000 itens diferentes e que também devem ser controlados diferentemente.

Ferramenta para gestão de estoque

Uma das ferramentas mais utilizadas para o gerenciamento dos estoques é a conhecida classificação ABC, cujo princípio é o estabelecimento de prioridades. Esse método, desenvolvido pelo economista, sociólogo e engenheiro italiano Vilfredo Pareto, em 1897, e utilizado inicialmente para caracterizar a distribuição de renda entre a população, foi adaptado e vem sendo utilizado no gerenciamento das organizações, e principalmente no gerenciamento dos estoques com o nome de classificação ABC, permitindo identificar itens que justificam atenção e tratamento diferenciados. O termo ABC em estoques significa ordem de prioridade dos materiais estocados. Essa classificação permite separar os diversos materiais em 3 classes, levando em consideração o valor de consumo (Vc = Cm x P), onde: Vc = Valor de Consumo, Cm = Consumo médio mensal e P = Preço médio unitário. Chama-se materiais Classe A aqueles mais importantes e que devem ser controlados rigorosamente pela administração. Na prática, pode-se constatar que os itens da Classe A, representam apenas entre 8% e 10% da quantidade dos itens em estoque, representando em valor de consumo, de 70% a 75% do valor total de consumo de todos os itens do estoque. Os itens Classe B, representam o grupo de itens em situação intermediária entre as Classes A e C. Geralmente, os itens da Classe B representam de 25% a 30% dos itens em estoque, porém de 20% a 25% do valor total de consumo desse estoque. Os itens Classe C representam os itens de menor valor de consumo, que merecem menos rigor no controle por parte da Administração da empresa. Esses itens, geralmente representam entre 60% e 67% da quantidade de itens totais estocados, representando em valor de consumo, apenas 5% do valor total de consumo desse estoque. A constatação principal da classificação ABC é que devem ser tratados de uma maneira diferenciada os diferentes itens de um estoque. Utiliza-se a classificação ABC para:

  1. a) delegação de poder, por exemplo: itens da Classe A, sua compra deverá ser autorizada apenas pela gerência; itens da Classe B, sua compra poderá ser autorizada pelas chefias; e os itens da Classe C, sua compra poderá ser autorizada pelos encarregados.
  2. b) estabelecer períodos de inventário, por exemplo: Itens da Classe A, os inventários devem ser feitos mensalmente; Itens da Classe B os inventários devem ser feitos bimensalmente; e para os itens da Classe C os inventários devem ser feitos trimestralmente.
  3. c) parametrizar os níveis de estoques.

Após conhecer os produtos ABC, é de fundamental importância conhecer quais são os itens C, que são imprescindíveis na empresa, de modo a reclassifica- lós. Este critério de reclassificação é conhecido com o nome de Criticidade. Neste caso, os itens da Classe C se subdividem em: X – Materiais imprescindíveis ao funcionamento da empresa, cuja falta acarreta a paralisação de uma ou mais fases operativas vitais ou envolva riscos relacionados à segurança pessoal e/ou patrimonial, não sendo possível a sua substituição por equivalente. Y – Materiais imprescindíveis ao funcionamento da empresa, cuja falta afeta uma ou mais fases operativas vitais, podendo levar à mudança de programação ou à redução de produção, ou envolva, ainda, riscos relacionados à segurança pessoal e/ou patrimonial, sendo possível a sua substituição por equivalente. Z – Materiais não imprescindíveis ao funcionamento da empresa, cuja falta não acarreta paralisação, mudança de programação ou redução de produção, nem envolva riscos relacionados à segurança pessoal e/ou patrimonial, possuindo ou não equivalente.

Fatores chaves para dimensionar itens de estoque

Conhecida a classificação ABC partimos para dimensionar os níveis de estoque. Os níveis de estoque para cada um dos materiais são estabelecidos em forma de quantidades máximas e mínimas e que são influenciados pelos fatores abaixo enumerados:

  1. Históricos dos consumos/vendas (saídas);
  2. Costumes dos clientes, em matéria de pedidos;
  3. Tempo disponível desde a aceitação do pedido até a remessa(tempo de reposição);
  4. Capacidade dos concorrentes para servir rapidamente os fregueses;
  5. Perigo de que os artigos fiquem obsoletos;
  6. Perigo de estragos dos artigos perecíveis;
  7. Custo de aquisição dos estoques (custo de obter);
  8. Custo de administração dos estoques (custo de ter);
  9. Espaço disponível para estocagem;
  10. Diferença de preço entre as compras de grandes ou pequenas quantidades.

Chamamos a atenção para a importância do dimensionamento dos níveis de estoque, conhecidos como: estoque mínimo, ponto de pedido e estoque máximo para que a empresa não jogue fora capital de giro, que nos tempos modernos é muito escasso.

05 - CAPA 25.02 LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN 4.0 ESTRATÉGIAS E TENDÊNCIAS - FELIPE TRIGUEIRO

LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN 4.0 : ESTRATÉGIAS E TENDÊNCIAS

Logística e Supply Chain 4.0: Estratégias e Tendências

Os desafios, complexidades e oportunidades para um mercado que precisa se transformarpara atender o novo mercado digital em uma economia disruptiva.

O Objetivo deste artigo é promover a reflexão sobre o que realmente está acontecendo no mundo da Logística e da Supply Chain e quais os melhores caminhos a serem seguidos neste momento de transformação.

Há um fenômeno de fato de transformação digital no mundo e uma febre generalizada sobre o varejo digital, porém poucos planos são consistentes e poucas empresas estão prontas para este momento.

Segundo o relatório do Digital Supply Chain Management 2020 Visio da SAP:
• 90% dos CEO acreditam que a economia digital terá um grande impacto na sua indústria;
• mas apenas 25% têm um plano de digitalização elaborado.
• Em 2017 foram investidos mais de 1 trilhão de dólares em iniciativas de Transformação Digital

Esta nova revolução, denominada de Revolução Industrial 4.0, difere das demais revoluções em Velocidade, Abrangência e Profundidade. Ou seja, não há mais tempo a perder. Para quem adotou com sucesso os processos de transformações digitais em curso, viram suas receitas aumentarem em média de 9% e o valor de seus negócios saltarem em média de 12%, além de aumentaram a rentabilidade em 16%.

Contextualização

O futuro é digital. Isso não podemos negar. As constantes transformações tecnológicas que o mundo vem passando mostram de fato que a ficção virou realidade.

Os avanços nas tecnologias vêm provocando profundas mudanças em nossa sociedade e nos hábitos de consumo. Compreender as ferramentas existentes e como impactam os negócios é fundamental para uma transformação digital de sucesso.

Blockchain, IOT, I.A., Nuvem, Robótica, Drones, Realidade Virtual, Realidade aumentada, Impressão 3D, Nanotecnologia, Biotecnologia, Veículos autônomos, entre outros, são partes deste fenômeno que esta transformação trouxe para a realidade e que precisam ser compreendidos e avaliados de como podem ser estratégicos e influenciadores no mundo dos
negócios.

Com esta transformação digital o entendimento sobre o perfil do consumidor precisa ser melhor entendido. Entender e pensar na relação de um produto ou serviço com o usuário é fundamental antes de pensar em novas estratégias, para desta forma escolher o melhor caminho.

Quem é o seu cliente? O que eles esperam do seu produto ou serviço? Quanto estão dispostos a pagar por este produto ou serviço? Onde este produto deve ser disponibilizado?
Perguntas simples, mas com respostas complexas e se bem compreendidas levarão ao
sucesso das organizações.
Estratégias que ganham força:
No boom deste processo de transformação, algumas estratégias ganham força e, se bem
implantadas, podem alavancar os resultados:
I. Omnichannel:
A estratégia Omnichannel se baseia no uso simultâneo e interligado de diferentes canais de vendas, com o objetivo de estreitar a relação entre online e offline, aprimorando, assim, a experiência do cliente. Dessa forma, o Omnichannel possibilita usar um aplicativo para encontrar o item desejado, experimentá-lo na loja e recebê-lo no em casa.


Esta estratégia possibilita criar vários canais de venda para o mesmo produto ou serviço.
Com base na última pesquisa Gartner “Intelligence Report: Omnichannel 2019”, a mudança do comportamento do consumidor aumentou e impulsionou as empresas a investirem em hiperconectividade.
Estratégias como pick-up-store (Clique retire) ou BOPIS (Buy On Line Pick up in store) e BORIS (Buy Online Return in Store), ou seja, a modalidade de logística reversa que permite a compra online e troca/devolução na loja física, ganham destoque neste novo cenário.
A aplicação destas modalidades aumenta a visibilidade das empresas ao mesmo tempo que pressionam para uma gestão de estoques e serviço ao cliente mais eficientes.
II. Ship From Store (SFS):
Ship From Store é um termo em inglês para denominar o conceito de envio de produtos sem o uso de centros de distribuição. Ou seja, ao invés de deixar todo o estoque concentrado em apenas um local, as mercadorias ficam distribuídas nas próprias lojas físicas.
Transformando o ponto de venda físico em um minicentro de distribuição para atender os pedidos os pedidos on-line. Esta estratégia passou a ser utilizada por diversas empresas como alternativa de aumentar receitas (lojas on line que criaram lojas físicas e lojas físicas que criaram lojas on line) melhorando o nível de serviço ao cliente, criando opções de modalidade de entrega minimizando riscos dos processos de atendimento ao cliente.
O grande diferencial de fazer da loja física um ponto de distribuição é a facilidade e agilidade da compra online. É que, ao finalizar o pedido, o comprador pode decidir se quer que o produto seja entregue em casa ou se prefere retirar pessoalmente no estabelecimento mais próximo, gerando comodidade e conveniência em benefício do cliente / consumidor e facilitando o processo de entrega.


III. Dropshipping:
Com a maior possibilidade de integração entre as empresas, permitindo um maior controle e visibilidade da cadeia de suprimentos, o Dropshipping passou a ser mais utilizado como estratégia e alternativa para melhorar o serviço ao cliente reduzindo as operações excessivas e em alguns casos substituindo o Crossdocking.

A estratégia que possibilita a redução do capital investido em estoque passou a ser melhor utilizada pelas empresas a partir do momento em que as mesmas conseguem integrar e gerenciar todo o processo da cadeia de fornecimento.
O maior risco é o não cumprimento do prazo prometido para a entrega, mas a boa gestão do fluxo do pedido permite a oferta de prazos reais alinhado a expectativa de entregas com os clientes e permitindo oferecer preços mais atrativos e maior rentabilidade para o cliente e para a empresa.
Estratégias antigas são mais valorizadas:
A colaboração e a responsabilidade social e ambiental foram fortalecidas neste processo de transformação digital. A facilidade de acesso a informações, pesquisas e a transparência exigida pelo consumidor começam a moldar as operações das empresas.
Desta forma, algumas estratégias antes deixadas em segundo plano, passam a ser fundamentais. Tais como a Logística Reversa e as Operações Compartilhadas.

o Logística Reversa:

A Logística Reversa é, portanto, o fluxo contrário – do ponto de consumo ao ponto de origem. Ela visa a recuperação de valor ou a disposição apropriada dos bens.
Considerando a complexidade da Cadeia Reversa, é compreensível entender o porquê de as empresas deixarem de olhar com mais cautela esta estratégia. A falta de conhecimento e entendimento sobre as legislações vigentes, e em muitos casos ultrapassadas, também pesam nesta complexidade.


A complexidade da Cadeia Reversa exige uma colaboração intensa para proporcionar a agilidade necessária.
Combinar o atendimento das exigências e expectativas dos clientes associando aos aspectos legais, sociais, ambientais e financeiros da organização são os fatores chaves para uma Cadeia de Suprimentos Sustentável.
Entendendo que neste momento o foco inicial é a relação com o cliente / consumidor, iremos focar as nossas atenções para o entendimento da Logística Reversa do Pós-Venda.
Alguns dados para analisarmos:
 No Brasil, segundo o Instituto Brasileiro de Varejo (IBEVAR), em 2018 o varejo de bens de consumo movimentou aproximadamente R$ 1,3 trilhões;
 Segundo a Sociedade Brasileira de Varejo (SBV), 5% de tudo que vendido é devolvido pelo cliente por motivos diversos;
 O Custo da Logística Reversa chega a representar 6% do faturamento bruto das
empresas;
 Há registros de fabricantes que este custo chega a representar 15%;
 As taxas de devoluções em crescem em média 4% ao ano;
 Empresas que adotaram boas práticas de Logística Reversa no Pós-Venda reduziram seus custos em aproximadamente 10%.

Quando nos deparamos com as pesquisas do comportamento do consumidor neste processo vemos ainda mais a importância de se ter estratégias claras em relação ao Pós- Venda.


O Relacionamento com o cliente deve ser visto como um investimento. Entender e proporcionar uma experiência de compra de alto nível deve fazer parte da estratégia, proporcionando segurança na compra, estabelecendo um processo simples e rápido para as Trocas e Devoluções, pois a partir dela será possível:
• aumentar em 64% a satisfação do consumidor;
• Possibilidade de gerar uma nova venda em 45% das ocorrências;
• Reter 31% dos clientes.
– Operações compartilhadas e o modelo de Lead Logistic Provider (LLP):
O compartilhamento de operações vem ganhando ainda mais força neste cenário.
O crescente uso de Operadores Logísticos, compartilhamento de Veículos, Ativos e as atividades de Gestão da Cadeia de Suprimentos, Armazenagem e Mão de Obra estão crescendo evidenciando que a colaboração é um fator chave neste cenário.
Aspectos geográficos e tributários também são considerados decisivos nas operações compartilhadas. A utilização de Operadores Logísticos e a modalidade de Armazéns Gerais apresentam umas das melhores alternativas para melhorar o nível de serviço, ter uma maior capilaridade e custos mais adequados, aumentado a eficiência operacional em todos os níveis da Cadeia de Suprimentos.
Impulsionado também por esta transformação digital, o Supply Chain Digital permite que as organizações passem a gestão da cadeia de suprimentos para uma empresa especialista, buscando desta forma sinergia de processos, tecnologias e de recursos humanos, promovendo uma grande força de colaboração e de busca por resultados ágeis.

Nesse contexto ganha força a implantação de Lead Logistic Provider (LLP) ou Fourth- Party Logistic Provider (4PL) como estratégia para as empresas para uma melhor Gestão da Cadeia de Suprimentos, atuando como integrado e gestor fazendo a interface entre a Organização e todos os provedores de serviços logísticos.
Nesta estratégia é importante não confundir o conceito LLP com Torre De Controle.
As Torres de Controle têm como foco o da Operação, desta forma fazendo parte do escopo das atividades do LLP.


O uso destes especialistas e a importância da colaboração são fatores determinantes para implantações bem-sucedidas do modelo LLP, mas a certeza que os resultados sempre serão melhores é inquestionável.
Atenção redobrada:
O destaque neste momento é para a melhor execução do Last Mile. Esta experiencia do consumidor é determinante para o retorno e realização de novas compras.
I. Last Mile:
A última milha ou última etapa, é o caminho final para o sucesso da entrega ao cliente ao consumidor. É a última chance de encantar o cliente, por isso a gestão do Last
Mile precisa ser muito bem planejada.
Planejar rotas, sincronizar o processo de picking e expedição à roteirização de entrega para aumentar a produtividade e assertividade é um ponto muito importante, além de adequar a estrutura tecnológica e operacional.

Investir em tecnologias de gerenciamento de entregas on-line (DMS – Delivery Management System) com monitoramento de time-line ativo para interagir com o cliente sobre o status de sua entrega.
Utilizar o agendamento de entrega dando opções de dias, turnos e hora para promover alternativas e comodidade e conveniência para o cliente também é estratégico e gera uma nova expectativa na experiência de compra.

Ferramenta de Gestão e Monitoramento das Entregas (DMS)


Utilizar ferramentas que ajudem na roteirização, controle de tráfego e interação com o motorista para garantir o controle de prazo das tarefas devem ser rotinas. Buscar que todas etapas sejam gerenciadas e atendam todos os quesitos de compliance também são importantes.
A Gestão do Last Mile vai além do “chegar o produto certo, no dia certo, na hora certa e nas condições estabelecidas”. O papel do entregador é fundamental. O Atendimento, a cordialidade, a presteza em servir ao cliente é evidenciada neste momento. Por isso o cuidado com as estratégias de compartilhamento de carga, investir em transportes coletivos e aplicativos de entrega precisam ser gerenciados “de perto”, pois o mau atendimento pelo entregador pode colocar em risco todas as demais estratégias.

Neste contexto de muitos desafios para a execução da última milha, algumas estratégias precisam ser avaliadas:


Aspectos de infraestrutura, segurança pública e legislação local são pontos determinantes para a adoção destas estratégias. Avaliar com cuidado como cada estratégia desta pode ajudar em seu negócio é uma atividade que requer muito estudo e ajuda de especialistas para gerar o entendimento correto, rápido e da melhor forma possível.
Conclusões
O que fazer?
1. Invista acima de tudo nas pessoas. Não há limites para esta ação. O que deve existir é um bom plano de desenvolvimento alinhado com o propósito da organização. Contrate bem e retenha os talentos;
2. O Cliente / Consumidor deve estar sempre no centro das decisões;
3. Redefina as estratégias e amplie os investimentos em Logística e Supply Chain Digital;
4. Personalização é um grande diferencial; Logística Tributária
No Brasil, não podemos deixar de ficar atentar aos aspectos tributários. Onde esta transformação digital também pressiona para mudanças de legislações e consequentemente para novas avaliações de malhas logísticas em detrimento a benéficos fiscais, substituições tributárias (ST), entre outros.
 Este tema será tratado a parte, mas não poderia deixar de ser mencionado, pois para várias empresas tem grande implicações e investimentos em infra-estrutra que foram realizados a partir do modelo atual.

5. Omnichannel deve estar presente;
6. Informação é um ativo muito valioso: velocidade, transparência e segurança são decisivos, por tanto, simplifique seus processos e garanta a interação entre as diversas áreas da empresa.
7. Invista em Tecnologia atento a revolução em curso e sem risco de entrar em “modismos”;
8. Colaboração: esteja pronto para interagir, compartilhar e dividir informações sem receio.
Com um bom entendimento destas estratégias e com um time capacitado as organizações
conseguirão sobreviver a esta nova era de transformação.
Como fazer?
É sabido que o grande problema das empresas é garantir a execução dos extensos planos de ações. Simplificar e fazer o básico bem feito, sem burocratizar a organização deve ser um dos pontos de atenção.
Desta estabelecer Comitê de Gestão Estratégica para pensar na Logística e Supply Chain 4.0 deve ser o primeiro passo dentro dos Conselhos de Administração e do corpo Executivo das organizações. Posicionando para garantir que as estratégias definidas sejam de fato implementadas olhando para o futuro, dando atenção ao planejamento e não aos redemoinhos gerados pelas rotinas.
Reuniões mensais dos comitês devem ser realizadas para garantir o cumprimento das ações dentro dos prazos e que desta forma exista a prestação de contas para todos os colaboradores, buscando sempre acelerar o desenvolvimento de forma sustentável.
Se você ainda não pensou no futuro da Logística e do Supply Chain, comece agora.
É estratégico e de fundamental importância para a sobrevivência das organizações. Não resta
uma alternativa para as organizações a não ser em investir em Processos, Pessoas e Tecnologia
para acelerar o seu desenvolvimento e atender os requisitos do Cliente / Consumidor moderno
e inovar.
As empresas precisam ser rápidas, consistentes e flexíveis para ainda estarem competitivas
nesta nova jornada garantindo uma Logística Eficiente e uma Cadeia de Suprimentos Inovadora.
Este é o melhor caminho e não há mais tempo para esperar.

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TRANSPORTE RODOVIÁRIO NO BRASIL

Quando falamos de cada modal de transporte na matriz brasileira é inegável que o transporte rodoviário possui o monopólio das operações representando quase 76,4% da movimentação de materiais, onde este fenômeno está ligado a chegada das indústrias automobilistas nos anos de 1950 que agilizou o crescimento da construção de rodovias.

Mesmo com um percentual tão elevado no processo distribuição de cargas no Brasil, o modal rodoviário vem apresentando razões que fazem o mesmo ser questionado pela sua ineficiência.

Fonte: Dias (2017)

 

Como podemos observar, esta ineficiência está ligada a todos os atores envolvidos na operação como: transportadores pela falta de veículos, mão de obra qualificada, locais adequados para armazenagem dos materiais, péssimos locais de parada e descanso e pela falta de segurança e condições de tráfego dos veículos.

Para Dias (2010) “Para vencer todas as adversidades das grandes distâncias de um país de dimensões continentais e de precária infraestrutura, a logística de transporte teve de ser bem criativa”.

Outro fator preponderante para demonstrar tal ineficiência, podemos citar os carreteiros que não possuem estrutura suficiente para brigar com as transportadoras e os agenciadores que negociam quase que 55% do volume total de carga transportada no País. Além disso podemos citar outro fator que contribui para este estado de ineficiência em que se encontra o transporte rodoviário, isto é, das quase 3500 empresas cadastradas na ANTT, apenas 3,5% possuem frota própria e o restante utiliza a mão de obra do carreteiro. Apesar dos dados apresentados anteriormente sobre a ineficiência do transporte rodoviário de cargas, não podemos deixar de destacar que esse modal é de fundamental importância para a economia nacional, pois ele movimenta 7% do PIB (Produto Interno Bruto).

Diante dos dados alarmantes apresentados e pela grande significância do transporte rodoviário para nossa economia, o Governo Federal a e ANTT (Agência Nacional de Transportes Terrestres) vem implantando ações de melhoria de exploração das infraestrutura e fiscalização na execução dos contratos de concessão das rodovias, onde o Governo fica com a titularidade do patrimônio público e a iniciativa privada realiza obras de melhorias com direito a exploração durante a vigência do contrato de concessão.

A concessão vem apresentando dados significativos, como podemos observar abaixo:

  • 336 quilômetros de rodovias concedias
  • 22 contratos de concessão de rodovias
  • 47 bilhões investido em operações
  • 1,47 bilhões repassa de ISS para 429 Municípios
  • 15 mil empregos gerados em 2020
  • 31 bilhões investidos em obras e manutenção

Com os números apresentados pela ANTT, podemos verificar que o país está buscando melhorar a infraestrutura do transporte rodoviário, promovendo o desenvolvimento e crescimento econômico do país. Outro ponto importante é que, efetuando a concessão das rodovias o investimento é garantido e a manutenção é constante.

Apesar de toda essa movimentação do Governo e da ANTT (Agência Nacional de Transportes Terrestres) vale ressaltar outros pontos primordiais para melhoria do transporte rodoviário de cargas no país, tais como:

  • Características da carga
  • Características do transporte
  • Características da rota
  • Características de veículo
  • Velocidade operacional
  • Tempo de carga e descarga
  • Horas de trabalho

Esses pontos listados fogem da alçada dos órgãos oficiais e passam pela responsabilidade dos transportadores autônomos e transportadoras. Diante da realidade alcançada pelo transporte rodoviário, seu estágio de desenvolvimento precisa obter respostas rápidas para conseguir atender a expectativa do mercado.

O aumento da qualidade do transporte rodoviário de cargas e a adequação das necessidades pertinentes a melhoria dos processos está diretamente ligada as ações do Governo Federal, da agência reguladora e da iniciativa privada que precisam estar alinhados para conseguir fortalecer a competividade da produção brasileira no mercado externo e também ajudar na melhoria da renda com a redução dos custos em toda cadeia logística.

Tomando como referência os dados aqui apresentados e toda dinâmica do transporte rodoviário de cargas, finalizo deixando a seguinte pergunta para os leitores:

 

A implantação definitiva da operação de transporte multimodal para um país de dimensões continentais como o Brasil possibilitaria uma melhorar racionalização dos meios de transporte, trazendo maiores benefícios para sociedade e economia, ou devemos trabalhar o modal rodoviário como nossa maior referência?

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Os Desafios para a implantação plena da modalidade urbana – Estudo de caso da Região Metropolitana do Rio de Janeiro (RMRJ)

A Região Metropolitana do Rio de Janeiro (RMRJ) também conhecida pelo nome de “Grande Rio” foi instituída pela Lei Federal Complementar nº20, de 1° de julho de 1974, quando também foi determinada a fusão dos antigos estados do Rio de Janeiro com o Estado da Guanabara, ocorrida logo após, em 15 de março de 1975. Com uma população de 13.131.590 habitantes IBGE (2020), a RMRJ é a segunda maior área metropolitana do Brasil, ficando atrás apenas da Grande São Paulo, concentrando cerca de 75% de toda população do Estado do Rio de Janeiro.

A capital recebe o mesmo nome do Estado e já foi a segunda capital da República do Brasil até o ano de 1960, sendo a cidade que apresenta o maior número de habitantes. A RMRJ é formada por 22 Municípios, sendo eles: Rio de Janeiro, Belford Roxo, Cachoeiras de Macacu, Duque de Caxias, Guapimirim, Itaboraí, Itaguaí, Japeri, Magé, Maricá, Mesquita, Nilópolis, Niterói, Nova Iguaçu, Paracambi, Petrópolis, Rio Bonito, Queimados, São Gonçalo, São João de Meriti, Seropédica e Tanguá.

Figura 1 –

Região Metropolitana do Rio de Janeiro (RMRJ) em destaque

Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Regi%C3%A3o_Metropolitana_do_Rio_de_Janeiro

Segundo dados do IBGE (2020), a população do município do Rio de Janeiro (capital) é de 6.747.815 habitantes, correspondentes a 51,40 % do total da população da Região Metropolitana do Estado do Rio de Janeiro, com 13.131.590 habitantes. A população é urbana e apresenta uma participação feminina superior à masculina em uma proporção de 88,07 homens para cada 100 mulheres.

A maioria da população encontra-se na faixa etária entre 30 e 49 anos, seguida pela faixa de 50 ou mais anos, o que representa uma parcela expressiva de homens e mulheres que necessita trabalhar e, consequentemente, aumenta a demanda de deslocamentos nessa região, já que o transporte é uma atividade meio para a consecução das demais atividades urbanas e como decorrência existe uma forte dependência entre essas atividades e o sistema de transporte ofertado nessa região (EBTU, 1988).

O Município do Rio de Janeiro possui uma extensão territorial de 1.200,2 km², correspondente a 22,53 % da área da Região Metropolitana. A densidade demográfica é calculada dividindo-se o nº. da população residente pela área terrestre do município. Verifica-se uma concentração de 5.265,1 habitantes por km², no Município do Rio de Janeiro.

O alto adensamento urbano verificado na capital do estado impacta diretamente na demanda por transporte nessa região, uma vez que essa está intimamente ligada à ocupação urbana de sua área de influência, em especial às características do uso e nível de ocupação do solo (residencial, industrial, comercial, serviços etc.). Essas atividades urbanas provocam motivações e frequências diversas para os deslocamentos da população (EBTU, 1988).

O Índice de Desenvolvimento humano do município do Rio de Janeiro é 0,842, em uma escala de zero a um, o que corresponde a um valor elevado (Alto IDH). O município do Rio de Janeiro está classificado com um índice de alto desenvolvimento humano, ocupando a 2ª posição no critério do IDH estadual.

A infraestrutura é um dos aspectos que devem ser considerados na análise das condições básicas favoráveis à implantação e operação de empresas, assim como das condições de atendimento às necessidades básicas da população local (SEBRAE, 2011). Vale destacar que essa infraestrutura instalada aumenta mais ainda a
demanda por transporte na região, principalmente dos demais municípios da região metropolitana para a capital do Estado.

Os deslocamentos observados na região metropolitana do Rio de Janeiro são muito influenciados pelas distâncias existentes entre os municípios que compõem a RMRJ, conforme apresentado na tabela a seguir:

Tendo em vista que o transporte é uma atividade-meio e, portanto, fortemente influenciado pela economia, o PIB – Produto Interno Bruto é um excelente indicador para medir a produção de um país e particularmente desta região, levando em conta três grupos principais:

  • Agropecuária, formada por Agricultura, Extrativa Vegetal e Pecuária;
    • Indústria, que engloba Extrativismo Mineral, Transformação, Serviços Industriais de Utilidade Pública e Construção Civil; e
    • Serviços, que incluem Comércio, Transporte, Comunicação, Serviços da Administração Pública e outros serviços.

De fato, o PIB identifica a capacidade de geração de riqueza do município, que no caso do Rio de Janeiro representa 66,48% do PIB da Região Metropolitana, o que comprova pujança econômica da capital do Estado e, consequentemente, a grande demanda por viagens na região metropolitana, especialmente dentro da capital e dos demais municípios para ela.

Ao longo da história das civilizações, verificou-se que as cidades são manifestação da criatividade humana. Sua principal finalidade era a necessidade de servir de abrigo para as famílias, para posteriormente permitir a criação de atividades que levassem as pessoas a interagirem e a desenvolverem suas capacidades individuais, sendo úteis e prestando serviços umas às outras.

Assim, com passar dos anos, as populações humanas se reuniram em aglomerados. O tempo e o progresso transformaram esses núcleos em cidades, metrópoles e megalópoles, onde o ritmo de vida é intenso, o que acabou gerando a necessidade desse grande número de pessoas a se deslocarem, diariamente, em diversos modos de transporte público e através do transporte individual, o que contribuiu recentemente para cenários de grandes congestionamentos.

O número excessivo de veículos pode ser observado no gráfico a seguir, onde se constata o forte crescimento na frota de veículos nas últimas décadas:

Ou seja, de 2000 a 2010, a frota nacional de veículos teve um aumento de 119%. Esse número excessivo de veículos contribuiu para um problema que anda na contramão da qualidade de vida da população brasileira, especialmente a residente nos grandes centros urbanos.

Para que o crescimento dessa frota não paralise esses espaços urbanos, há de se buscar a racionalização do uso do solo, integração entre os modais, políticas de priorização do coletivo em detrimento do individual. A mobilidade humana precisa ser pensada para que as cidades funcionem bem (FETRANSPOR, 2014). Esse é um dos temas da mais alta em relevância, materializado no novo conceito do conhecimento, adotado nos projetos atuais, a Mobilidade Urbana.

De acordo com Plano Diretor de Transportes Urbanos da Região Metropolitana do Rio de Janeiro (PDTU, 2014), são gerados nessa região um total de 22.595 mil viagens, cujas origens são apresentadas no quadro a seguir.

Desse total percebe-se que o maior número de viagens é observado na capital do estado (61,3%). Em sequência, apresentam-se os municípios de Nova Iguaçu (6,4%), Duque de Caxias (6%), Niterói (5,6%) e São Gonçalo (4,5%). Ou seja, a concentração de viagens desses municípios chega a 83,8% do total de viagens, o que é compatível com a riqueza gerada por esses municípios e vem a reforçar a relação intrínseca entre economia e transporte.

Do número total de viagens, podemos agrupar em duas categorias: “Motorizado” e “Não motorizado” A primeira categoria as viagens podem ser feitas através do transporte coletivo (ônibus municipal, ônibus intermunicipal, ônibus executivo, ônibus pirata, transporte escolar, transporte fretado, van, trem, metrô, barcas); e o transporte individual (dirigindo automóvel, passageiro de automóvel, táxi, mototáxi, motocicleta e outros). Já a segunda categoria, representa a soma das viagens feitas a pé e por bicicleta.

Os dados mostram que uma parcela significativa das viagens na RMRJ se faz a pé (29,4%). Para o modo automóvel (16,6%), foi separado com o viajante ora sendo condutor (11,2 %), ora sendo passageiro (5,4 %). O ônibus municipal é responsável por 29,5 % e o ônibus intermunicipal por 7,9 % das viagens. O transporte sobre trilhos (metrô e trem) correspondem a 5,4%.

Agrupando-se os dados das viagens entre modos motorizados e não motorizados, observa-se que em 2012, das 22.595 milhares de viagens diárias realizadas diariamente na RMRJ, 15.415 milhares (68,2 %) foram por modo motorizado. Estes dados estão apresentados na tabela abaixo. (PDTU 2014).

O transporte individual é o menos utilizado de uma forma geral entre os municípios da RMRJ. Transporte coletivo e não motorizados apresentam percentuais significativos, na ordem de 55% em alguns municípios. Maricá é o município que mais utiliza o transporte individual, com 35,3%. No município de Tanguá, a maioria das viagens são realizadas em modos não motorizados, 55,6%, que é o maior percentual observado na RMRJ. Já o município que mais utiliza o transporte coletivo na RMRJ é Itaboraí, com 56,1. (PDTU 2014)

Assim, percebe-se quem mais realiza viagens a trabalho, no modo não motorizado e no modo transporte público, é a classe de renda até 2 SM (salário-mínimos). No transporte individual, a classe de renda com mais de 5 SM é que mais realiza viagens.

Portanto, há uma nítida necessidade de se quebrar o paradigma de desenvolvimento, pautado na solução dos problemas de deslocamento urbano mediante a utilização do automóvel que além de excluir a parcela mais pobre da população, contribui para piorar a qualidade de vida nos grandes centros urbanos. De acordo com BIAGINI (2014) a mobilidade urbana não motorizada passa a ser um dos pilares necessários para o desenvolvimento urbano de forma sustentável.

Recentemente, um cartaz levado por uma menina, nas manifestações de junho de 2012 nas ruas de uma das grandes cidades da RMRJ, chamou a atenção das autoridades quanto à mudança da percepção da sociedade carioca e fluminense sobre a melhor solução para a mobilidade dessa região. Nesse cartaz se lia: “País desenvolvido não é onde o pobre anda de carro, mas sim, onde o rico anda de transporte público”.

Ou seja, há na sociedade um amadurecimento sobre a necessidade de se investir em um transporte público de qualidade, de forma a otimizar os deslocamentos dentro da região metropolitana, visando uma matriz de transporte mais equilibrada e uma mobilidade urbana para a população, independentemente da classe social.

É de conhecimento de grande parcela da população, que os grandes empecilhos para o aumento da produtividade do nosso país advêm de:

  • Alto custo Brasil;
    • Falta de infra-estrutura;
    • Mão de obra de baixa qualificação.

O alto custo Brasil vem da alta carga tributária paga pela sociedade, sem ter em contrapartida a prestação de serviços públicos, essenciais, de forma adequada e a falta de infraestrutura nos transportes contribui de forma significativa para o custo-Brasil, tendo em vista que ele representa cerca de 67% dos custos logísticos (BALLOU, 2008). E por último, não menos importante e mais impactante, a baixa qualificação de nossa mão de obra que não possui capacitação e estudo suficiente para assumir um papel de destaque em um mercado profissional repleto de oportunidades.

Retornando à questão de infraestrutura em transportes de acordo com o artigo 175 da Constituição Federal: “incumbe ao Poder Público, na forma de lei, diretamente ou sob regime de concessão ou permissão, sempre através de licitação, a prestação de serviços públicos”. Ou seja, o “ir vir” do cidadão é um direito fundamental e deve ser garantido pelo Estado. Assim, quando o Estado não puder prestar o serviço de transporte diretamente à comunidade, ele deverá delegar a prestação desse serviço para a iniciativa privada, mediante contratos de concessão, permissão e até mesmo, autorização.

Estudos já consagrados comprovaram que o transporte representa uma atividade essencial para o desenvolvimento econômico e social da região em que se insere, representando, portanto, uma atividade estratégica para a garantia do desenvolvimento sustentável, com empresas cada vez mais voltadas para os seus clientes, baseando-se em conhecimento e informação e fortes investimentos em processos colaborativos (BERTAGLIA, 2009).

Vale destacar que a região recebeu grandes investimentos por conta dos projetos consagrados, tais como Copa do Mundo (2014) Arco Metropolitano (2015) e Olimpíadas (2016), o que trouxe grandes investimentos para a região metropolitana do Rio de Janeiro, tendo-se como legado a implantação de projetos de transportes estruturantes, tais como:

  • Implantação de corredores exclusivos para ônibus urbanos (BRS) em vias de grande volume de viagens;
    • Implantação de quatro novos corredores expressos exclusivos para a circulação de ônibus articulados (BRT)
    • Implantação de linhas de Veículos Leves sobre trilhos (VLT) nos bairros do centro da capital;
    • Expansão da metroviária (Linhas 1 e 4).

Porém, muito mais do que investir isoladamente em sistemas de transportes é preciso apostar na integração de todos modos e sistemas de transporte existentes, buscando-se a eficiência, eficácia e efetividade dos investimentos feitos nesse setor de extrema importância para a economia e mobilidade urbana da região. Investir em transporte público é colocar na prática uma verdadeira transformação social, com oportunidades para todos.

Vale destacar que Lei Federal nº 12.587/12 instituiu as diretrizes da Política Nacional de Mobilidade Urbana (PNMU) e destaca a importância da integração dos modos de transporte, com enfoque para o transporte público e de qualidade, que viabilize a realização da viagem sem onerar o bolso do passageiro, de forma plena, operacional, física e tarifária, visando a garantia do direito básico de ir e vir para todos os brasileiros, independentemente de sua condição social.

O Caso do Rio de Janeiro é bastante particular, uma vez que a operação se encontra praticamente toda ela nas mãos de operadores privados, que buscam essencialmente a manutenção do equilíbrio econômico e financeiro dos contratos de concessão ou permissão firmados com o poder público.

Dentre os Operadores Privados no Rio de Janeiro, destacam-se:

  • Trens Urbanos – Supervia: Mitsui;
    • Metrô Rio: Invepar;
    • Barcas: CCR;
    • BRT: Consórcio de empresas privadas rodoviárias;
    • Ônibus: Empresas privadas rodoviárias.

Apesar de ter sido criado por Lei Estadual nº5628/09, o benefício tarifário oriundo do Bilhete Único é concedido somente aos usuários de linhas intermunicipais e linhas municipais da Região Metropolitana do Rio de Janeiro, integradas com outros modais ou entre si, ficando o mesmo restrito aos trabalhadores formais que possuem o direito ao vale-transporte, limitado a um valor de renda, atualmente em R$5.839,45.

Ou seja, este modelo é pautado basicamente na remuneração do serviço ofertado através do pagamento de tarifa por parte do passageiro, o que tem levado a sérias distorções à lógica do deslocamento pelo tecido urbano, tendo em vista que o interesse econômico sempre prevalecerá sobre o aspecto social, cabendo ao passageiro a manutenção de sistemas de altos custos de operação e que tendem atuar de forma isolada com próprios sistemas de bilhetagem, que dificultam ainda mais a utilização de mais de um modo de transporte em uma única viagem.

Portanto, cabe aqui uma reflexão: como integrar todos os operadores existentes de forma plena, objetivando a oferta de uma tarifa que seja socialmente justa e que traga de volta o passageiro, que se encontra na atualidade por conta da pandemia com baixa mobilidade ou até mesmo que tenha migrado para o transporte individual remunerado, ou seja, os aplicativos com tarifas mais baixas que às passagens praticadas no transporte público?

Vale destacar que a demanda, principal forma de remuneração das empresas que operam os sistemas de transportes ter caído drasticamente a valores de até 45% (NTU, 2020) por conta da pandemia, o que aumenta mais ainda a tensão entre a oferta de serviços de acordo com a qualidade exigida nos contratos de concessão. No entanto, mais que pressionar as empresas através de emissão de multas é preciso lhes dar alternativas reais para a manutenção da operação de seus sistemas.

Desta forma, espera-se uma ação por parte do Poder Público e das Organizações não governamentais que representam passageiros e a sociedade, de forma geral, para discutir um novo modelo de concessão e de remuneração das empresas envolvidas. Buscando-se a repartição da tarifa, de preferência única, para todos os Operadores existentes, com um subsídio cruzado que poderá vir do Estado ou até mesmo pela criação de novos tributos para quem utiliza exclusivamente o transporte motorizado individual, nos grandes centros urbanos.

Tal ação é polêmica! Tendo em vista que a carga tributária brasileira já esteja batendo quase 40% (PÊGAS, 2017) do produto interno bruto (PIB), ou seja, o contribuinte já é penalizado por uma pesada cobrança e onerá-lo, mais um pouco, poderá trazer uma insatisfação ainda maior para uma classe média já estrangulada financeiramente e que busca a rede privada, muitas vezes, para compensar a baixa qualidade dos serviços públicos essenciais prestados pelo Estado.

No entanto, o bem social deve estar em foco e o espaço urbano precisa obrigatoriamente ser melhor aproveitado por todos os cidadãos, independentemente de sua condição social, o que nos faz reforçar os princípios, diretrizes e objetivos do PNMU, para qual, novas medidas terão de ser tomadas, objetivando a oferta de uma passagem única, com integração plena entre modais e cobrança de uma tarifa socialmente mais justa, o que obrigará do Estado e da Sociedade, que possa pagar, o subsídio para um valor que que caiba no “bolso de todos”, principalmente daqueles que moram mais distantes dos locais de maior oferta de trabalhos.

Acredita-se, enfim, que para além da pandemia, haverá uma nova oportunidade para ocupação das periferias com atividades descentralizadas, tendo em vista a facilidade proporcionada pela tecnologia com o “home-office”, o que poderá fomentar o comércio local, tendo em vista que as pessoas estarão mais tempo em casa e, consequentemente, próximas aos seus bairros de moradia.

Para o futuro, que está bem a nossa frente, caberá a nós Gestores e Profissionais de Logística e Mobilidade a tomarmos as decisões que a Sociedade tanto necessita e espera de nós.

BIBLIOGRAFIA:

BALLOU, R. H.. Logística Empresarial: Transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 2008.
BERTAGLIA, P.R.. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2009.
BIAGINI, T.G. Mobilidade não Motorizada, Morfologia Urbana e Legislação: Diretrizes para Qualificar o Espaço Urbano. 2014. Dissertação de Mestrado em Engenharia Urbana, Departamento de Engenharia Civil. Programa de Engenharia Urbana. UFRJ.
(EBTU, 1988). Planejamento e Gerência do Sistema de Transporte Púbico de Passageiros-STTP. Tomo 4, Cap2 (Seção 2.1), pp 21-30. Brasília: EBTU, 1988.
(FETRANSPOR, 2014). https://www.fetranspor.com.br/ Acesso em 10/02/2021
IBGE (2020): https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/25278-ibge-divulga-as-estimativas-da-populacao-dos-municipios-para-2019. Acesso em 10/02/2021
Lei Federal nº 12587/12. Institui as Diretrizes da Política Nacional de Mobilidade Urbana.
Lei do Estado do Rio de Janeiro nº5628/09. Institui o bilhete único nos serviços de transporte coletivo intermunicipal de passageiros na região metropolitana do estado do rio de janeiro e dá outras providências.
(NTU, 2020): E quem socorre o transporte público na crise do coronavírus? Reportagem de 23/03/2020. Associação Nacional de Empresas de Transporte Urbano. https://ntu.org.br/novo/NoticiaCompleta.aspx?idArea=10&idNoticia=1307. Acesso em 10/02/2021
(PDTU, 2013). Plano Diretor de Transporte da Região Metropolitana do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: CENTRAN, 2013.
PÊGAS, P. H.. Manual de Contabilidade Tributária. Editora Atlas, 2017.
(SEBRAE, 2011). Informações Socioeconômicas do Município do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: SEBRAE, 2011

 

01 - CAPA 08.02 CAMINHÃO INICIO DE UM HISTÓRIA - MARCÍLIO CUNHA

CAMINHÃO: início de uma história

Conforme registros existentes, consta que o primeiro caminhão que aportou no Brasil era um modelo fabricado na Europa no ano de 1897. O importador e o primeiro proprietário foi um próspero comerciante Álvaro Fernandes da Costa Braga, com a finalidade de transportar chocolate e café, e ao mesmo tempo, fazer propaganda ambulante do seu negócio. É certo que, naquela época, não se tratava de um caminhão na forma atual. Nos Estados Unidos, na virada para o século XX, esse tipo de veículo era chamado de “carroça motorizada”. Podia ser usado tanto no deslocamento de cargas quanto no transporte acanhado de passageiros. Sua estrutura, não era muito diferente dos primeiros automóveis que começavam a ser montados. A história dos caminhões no país, divide-se em duas partes: até os anos 50, quando somente a Ford e General Motors possuíam linhas de produção destinadas a montar veículos importados em caixotes (CKD) e a fase de implantação de fábricas completas, a partir do Governo Juscelino Kubitschek. Durante a primeira, além dos desafios de vender a ideia do caminhão como substituto do carro de boi, numa época de existência de poucas estradas, haviam outros, provocados pelo imponderável: a quebra da Bolsa de Nova Iorque, em 1929, e a Eclosão da Segunda Guerra Mundial em 1939. O Brasil possuía uma economia frágil e extremamente dependente das compras externas, amargando a quase total interrupção do fornecimento de veículos nas duas ocasiões. Na segunda fase, tratava-se de viabilizar não apenas a implantação de fábricas de caminhões, mas de consolidar um amplo parque industrial de autopeças, bem como, expandir o mercado interno de veículos de carga. Assim, tornar economicamente rentável consolidando aquela nascente industria. Em decorrência de possuírem linhas de montagem no país, a General Motors e a Ford dominaram as vendas internas de caminhões, até a década de 50, com mais de 50% do mercado. Porém, a história da indústria de caminhões, tem sido marcada pelo ingresso e saída de montadoras. Em 1963, o mercado constava com a promissora FNM (Fábrica Nacional de Motores), absorvida pela Iveco em 1977, a Puma que produziu caminhões leves entre 1979 e 1984. O contexto da época, com forte demanda interna de caminhões, consolidou o sentimento, que já vinha se materializando em alguns setores do Governo, de implantar a indústria automobilística no país. Não se tratava mais de montar veículos prontos ou semi-prontos, vindos em caixotes ao Brasil, mas como verdadeira industria terminal. Atrelado a isso, a fabricação de motores, investimentos em infraestrutura e desenvolvimento de tecnologia. O lendário Presidente JK propagou na década de 50 que o setor automobilístico seria a alavanca fundamental à industrialização do Brasil dando início do que representa hoje ao país este gigantesco parque automotivo nacional.

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A SEGURANÇA NAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS

O artigo que segue oferece reflexões sobre Segurança em aspecto e em contextos mais amplos. Ultrapassa os paradigmas concernentes a incêndios, invasões, subtração de produtos, de itens ou de patrimônios.

Estas reflexões consideram um formidável universo de edificações, veículos, máquinas, estruturas, itens e pessoas que compõem a dimensão operacional e executiva da Logística e, em espacial, a Supply Chain (Cadeia de Suprimento).

Entendendo-se a Logística como sendo uma dimensão conceitual e gerencial que envolve a entrega de um bem ou de um serviço da forma, tempo e condições que o cliente tem expectativa de obter ao procurar uma empresa ou uma organização, há que se considerar que esse algo que o cliente quer na forma de um produto (bem ou serviço) iniciar-se-á com um insumo que sofrerá um processo de transformação e será entregue ao cliente finalístico. Todo esse formidável aparato ocorre de forma fluida, eficiente e segura quando subordinada a uma gestão estratégica de excelência, sob a égide do que se convenciona ser a Supply Chain Management (SCM) ou Gestão [estratégica] da Cadeia de Suprimentos.

Essa “caminhada” inicia-se em um insumo que será entregue para ser transportado (veículos e modais de transportes), acondicionado (embalagens) no interior de uma edificação (armazéns, prédios e correlatos), transformado (fábricas, empresas de pequeno porte, salões, clínicas, hospitais, etc.) e entregue ao cliente (telecomunicações, transporte, veículos, edificações, lojas, shoppings centers, etc.). Portanto, esse colossal universo de elementos diversos entre si requer estar “acomodado” em ambiente seguro, ambiente livre de acidentes, de intempéries climáticas, de furtos, de sinistros etc.

Por esta linha, para se apresentar reflexões com algum grau de propriedade e pertinência, informo que as considerações que seguem são fruto de estudos e de experiências práticas amparadas em minhas atividades como piloto em mais de 16 tipos de aeronaves diferentes (recebendo, transportando e entregando itens), gestor de equipes multifuncionais em organizações militares e em conjunto com órgãos diversos do universo do sistema de administração pública (em especial em apoio a campanhas de vacinação e em mitigação de calamidades públicas) e além de operador logístico em apoio à atividade aérea. Destarte, são reflexões surgidas, nutridas e maturadas ao longo de processos de investigações de causas de acidentes aeronáuticos e de trabalho.

À guisa de introdução ao assunto, duas perguntas servirão de base para o entendimento do conteúdo que segue:

· Qual é o grau de conhecimento acerca de SEGURANÇA que as pessoas que trabalham na sua empresa ou organização possuem?

· Qual é o grau de que o elenco de profissionais em sua empresa possui para o enfrentamento e eliminação de RISCOS, ou sua mitigação quando sinistros ou eventos adversos ocorrerem?

Considere-se, portanto, que a segurança é uma realidade na vida das pessoas que absorve as dimensões social, econômica e profissional.

Estar seguro é uma sensação que advém da certeza de que pessoas e patrimônios estão resguardados e protegidos quando ocorre a adversidade.

Considerando-se o foco e a preocupação sobre Segurança em qualquer das fases, elementos e itens, edificações, veículos e estruturas operacionais que compõem o SCM são correlatos à:

· proteção em relação à integridade física de pessoas, equipamentos e patrimônio;

· preservação da saúde e das condições de higiene;

· ausência de riscos de acidentes de trabalho;

· ausência de riscos de acidentes com veículos, equipamentos, estruturas e áreas internas e externas de edificações;

· proteção das pessoas contra os riscos causados pelo meio ambiente (ambiência) advindos de condições inseguras ou por atos culposos de qualquer agente (negligência, imprudência, imperícia – quando ocorram atos inseguros);

· proteção de pessoas e do patrimônio por meio dos processos ligados às atividades laborais comuns em empresas, organizações e residências; e

· avaliação de variáveis internas (microambiente) e a prevenção de acidentes.

Para se auxiliar na reflexão, traz-se para o contexto uma análise sobre a ADVERSIDADE. Considera-se a ocorrência de um acidente, uma subtração de bens ou de itens patrimoniais, de um sinistro ou mesmo de um ato de sabotagem ocorrendo mesmo quando medidas de proteção regulares e previstas em manuais foram adotadas de forma correta.

Portanto, no contexto da ADVERSIDADE tem-se os agentes adversos, os eventos adversos e fatores adversos.

Quanto aos agentes adversos eles tem como origem, normalmente, o ambiente externo da empresa. São pessoas cuja classificação poder variar de meliante a criminoso e que podem subtrair bens, destruir ou danificar instalações ou até mesmo contaminar água em reservatórios. A amplitude do dano pode variar em função das intenções prévias.

Por outro lado, podem também constar do ambiente interno da empresa: funcionários insatisfeitos, ou com deficiência de treinamentos ou, ainda, usando equipamentos insuficientes, inadequados ou com pouca manutenção preventiva também constituem o mesmo elenco de agentes adversos.

Quanto aos eventos adversos estes se caracterizam por serem oriundos de enchentes, de alagamentos, de erosões ou de acomodações do solo, de incêndios naturais causados por grama ou capim ressecados (comuns em climas com reduzida umidade do ar).

Já os fatores adversos por sua vez buscam focar o efetivo quando se verifica a insuficiência de capacitação, treinamento, inadequada quantidade e manutenção de equipamentos, aspectos ligados à ergonomia e quando não observados parâmetros adequados para ambientes em operação e atividades seguras.

Ainda sob o contexto dos fatores adversos temos os RECURSOS dos quais se evidenciam (por sua quantidade na SCM e alto valor a ser assegurado):

· os ARMAZÉNS ao se considerar a área interior e os arredores (prédios, casas, outros armazéns, demais instalações prediais etc. Neste particular, a atenção e os cuidados também devem considerar a acessibilidade em termos que qualidade e de segurança das vias que levam pessoas e veículos às instalações;

· veículos; e

· equipamentos (elevadores, guindastes, gruas, esteiras, empilhadeiras etc.);

Diante das breves considerações acima e à guisa de uma introdução a tão vasto e importante assuntos, resta uma pergunta essencial ao leitor:

ü Quais seriam as soluções para se ampliar a Segurança?

Em primeiro lugar, o reconhecimento da prevenção da Segurança como fator essencial a uma segura e eficiente SCM. Esse reconhecimento tem que permear todos os níveis gerenciais e executivos da empresa. Também convém constar como se fora um “mantra” que avance e se impregne ao lado de cartazes e sinais equivalentes aos da Segurança no Trabalho.

O segundo passo é estabelecer procedimentos para avaliação periódica não só dos conhecimentos coletados e agregados por toda força de trabalho como, também, por clientes e por funcionários terceirizados ou de empresas parceiras. Enfim, todos que trabalham e habitam os espaços internos e adjacentes de edificações comuns na SCM.

Uma vez estabelecidos os procedimentos para se avaliar o grau de conhecimento e de comprometimento para com a gestão da Segurança na empresa ou na organização, à luz das doutrinas operacionais comuns ao SCM, segue-se o terceiro passo:

A inclusão de doutrinas nos assentamentos das diretrizes gerencias da empresa, nas normas setoriais e divisionais e na inclusão de “check list” com acesso e leitura regular compulsórios por parte dos profissionais e demais elencos de pessoas a trabalharem e transitarem no âmbito dos espaços operacionais onde a SCM se desenvolve.

Apesar de parecerem poucos ou simples, tais passos foram aplicados e testados, com sucesso, nos processos e atividades das organizações nas quais tivemos oportunidade de liderar ou ser responsável por atividades em conjunto com outras organizações públicas e privadas.

O tema SEGURANÇA é amplo, denso e complexo e deve fazer parte do dia a dia dos trabalhos de qualquer empresa ou organização.

Enfim, espero ter contribuído com as reflexões acima apresentadas.

Segurança e sucesso a todos.

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