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As empresas brasileiras gastam 56% a mais que as norte-americanas para fazer com que a produção alcance o destino final. Por conta das incertezas e atrasos na movimentação de mercadorias, mantem estoques por mais de vinte dias, prazo superior aos das empresas americanas. No agronegócio brasileiro, por conta da deficiência no transporte, calcula-se que R$ 4,5 bilhões sejam perdidos anualmente. Apesar de todo o esforço da equipe do Ministério de Infraestrutura na recuperação de estradas, portos, aeroportos e ferrovias, a defasagem é muito grande. Com 8,5 milhões de quilômetros quadrados e uma das maiores economias no mundo, o Brasil possui um sistema de transporte caótico e sem planejamento que leve em conta a racionalidade. Apesar do frete mais elevado, a maioria dos empresários dão preferência ao transporte rodoviário. Isso é atribuído a falta de regularidade da oferta dos transportes marítimo e ferroviário, que se caracterizam pela lentidão a que são submetidas as cargas. Além disso, há déficit de caminhões e faltam estradas. A malha rodoviária brasileira possui extensão de 1,7 milhão de quilômetros, sendo que somente cerca de 221 mil são pavimentados e boa parte em mau estado de conservação. Nessa condição, o consumo de combustível se eleva 57 % acima do normal, aumentando em 37% os custos operacionais. Em consequência, o frete custa 40 % a mais, dinheiro repassado para o consumidor final. Desse modo, a parcela de carga que seria destinada às ferrovias e aos portos tem sido desviada para as rodovias, num efeito economicamente negativo com o aumento do frete. O setor ferroviário está sendo reativado, mas obstáculos poderão comprometer o seu crescimento futuro, como a paralização das obras das ferrovias Ferrogrão e o ramal Salgueiro – PE a SUAPE – PE da Transnordestina. A extensão das ferrovias é de 29.817 quilômetros e calcula-se que um país das dimensões do Brasil deveria ter 52 mil quilômetros. Por tudo isso, os especialistas apontam que as ferrovias chegaram ao seu limite de transporte. O traçado da malha é 30 % mais longo do que as rodovias devido às sinuosidades e fortes rampas. As distâncias diferentes entre trilhos (bitola) ao longo das ferrovias provocam transbordo para troca de máquina e vagões. A velocidade média dos trens brasileiros de 25 Km/h é muito baixa, comprometendo a produtividade. Além disso, merece solução urgente e os transtornos causados pelas 434 invasões de faixa de domínio e 2.611 passagens de nível em situação crítica. Com relação aos portos, cerca de 47 no país onde passam 95 % das mercadorias de importação e exportação. A maioria dos portos nacional opera a 80 % a 90 % de sua capacidade, o que reduz sua eficiência. Nos portos da Europa, a média de eficiência se encontra em 50% da capacidade. No Porto de Roterdã são movimentados 40 contêineres por hora e, no Porto de Rio Grande -RS são movimentados 30 contêineres. O Porto de Xangai é o 1° lugar no mundo de movimentação de contêineres com 37 milhões de TEUS o Porto de Santos é o 39° com 4 milhões de TEUS. A falta de automação portuária e um excesso de funcionários, trás uma ineficiência muito grande. Quanto as hidrovias, o Brasil apesar de ter uma extensão privilegiada de 42,8 mil quilômetros, somente 8,5 mil são utilizados comercialmente. Os investimentos são pequenos para as enormes necessidades do setor. Para ampliar o potencial da malha fluvial, são necessárias eclusas nas usinas hidrelétricas que interrompem a rota das embarcações. Também há pontes com os vãos muito baixos em alguns trechos. Quanto ao sistema aéreo, um dos postulados da aviação comercial garante que existe uma ligação direta entre o comportamento do produto interno bruto e os resultados alcançados pelas companhias aéreas. Cresce o PIB, a demanda de passageiros e os lucros aumentam nos balanços das empresas. O tráfego aéreo brasileiro aumenta ao ritmo de 9% ao ano, e a previsão é de que o transporte por aviões aumente esse percentual pós pandemia. Em razão desse descompasso de investimentos do governo e as necessidades de portos, aeroportos, hidrovias, ferrovias e rodovias, na recente revisão do Plano Nacional de Logística e Transportes, o valor está na ordem de R$ 1,7 trilhão.

As constantes transformações estruturais que o mundo vem passando estão provocando forte impacto nos países, nas organizações e nas pessoas. São mudanças econômicas, políticas, sociais e tecnológicas que, se não forem adequadamente tratadas, poderão conduzir ao absolutismo ou, até mesmo, à falência dos órgãos públicos estatais ou privados.

Um fato preocupante é que, na maioria das organizações, principalmente de pequeno e médio porte, o seu corpo diretivo e gerencial ainda não despertou para o “momento atual” e, adicionalmente, quase sempre reage às mudanças, seja por desconhecimento, insegurança, receio de perda de poder, inércia ou porque não tem tecnologia gerencial adaptada à sua realidade. A moderna visão da administração empresarial parte do enfoque sistêmico para o estudo da estrutura e da funcionalidade da empresa e do seu inter-relacionamento com o meio socioeconômico.

Dessa forma, a empresa é analisada e estruturada tendo em vista os objetivos propostos em relação ao sistema socioeconômico e à coordenação de insumos necessários à obtenção desses objetivos. Segundo esta premissa, a ação administrativa é determinada pela necessidade de coordenação dos insumos que compõem o sistema-empresa para que sejam atingidos os objetivos. Essa coordenação implica necessariamente no estabelecimento de normas operacionais para as diversas atividades (meios), autorregulando-se em função dos programas traçados.

Assim como todos os outros componentes do sistema, os insumos “materiais” (matérias-primas, materiais secundários) carecem de uma coordenação específica, integrada a administração geral, de forma a permitir racionalização de sua manipulação. Portanto, as compras, a recepção, estocagem e o suprimento desses materiais devem ser considerados como atividades integrantes do sistema da empresa, e como tais, estudadas e racionalizadas. É indispensável ter em mente, que a logística de suprimentos compõe apenas um dos subsistemas do complexo sistema-empresa, cuja eficácia depende diretamente de cada subsistema em particular e da boa coordenação de seus inter-relacionamentos.

O principal objetivo da Logística de Suprimentos é garantir o abastecimento da empresa ao menor custo. Isto implica em criar condições gerenciais para redução do custo material. Na gestão das compras, procura-se reduzir os custos da aquisição através da adoção de estratégias de suprimentos, reduzindo o custo de armazenamento através da redução dos níveis de estoque e de boas negociações com os fornecedores para a redução do preço de aquisição dos produtos.

É preciso lembrar que pelo setor de compras flui grande parte do capital de giro de uma empresa, sendo, portanto, compreensível que a tendência seja para racionalizar sempre mais essa importante atividade de apoio. “Melhores compras resultam em maiores lucros para a empresa”.

Assim é que a Logística de Suprimentos, através da sua atividade compras é tão importante para empresa como são as atividades de produção e venda. O objetivo básico da compra reside em se alcançar um bom preço, todavia, o preço baixo não há de ser o único ponto a ser considerado quando se compra. Outros fatores, tais como a qualidade, prazos de entrega, condições de pagamento, garantias e assistência técnica devem ser observados quando da realização de um compra. Os objetivos das compras devem estar alinhados com os objetivos gerais da empresa. Muitas vezes “uma boa compra” ameaça a estrutura financeira da empresa, pois o excesso de recursos imobilizados implica da redução de seu capital de giro e compromete a rentabilidade. Tudo o que for comprado deve ter as seguintes características: ter a qualidade especificada; ser entregue no prazo pedido; ter um preço justo; ser vendável; ter rápida reposição de estoque (rotatividade); ter um preço que possibilite a venda com uma certa margem de lucro (lucratividade); não dar reclamações por parte do cliente/consumidor. Do que foi dito acima, pode-se ver a importância de uma administração planejada das compras, pois compras mal feitas trazem complicações na manutenção, no funcionamento das vendas e na expansão da empresa.

Na atualidade, a função Compras é vista como parte do processo logístico (Supply Chain). Portanto, uma boa administração das compras tem os seguintes objetivos: eliminar erros nas compras de material, suprimentos, máquinas e mercadorias; eliminar perdas de material; evitar interrupções no processo de produção; manter um estoque a baixo preço sem comprometer a qualidade; comprar a mercadoria certa para cada tipo de cliente (pra quem comprar?); comprar a mercadoria que oferece a melhor margem e/ou maior rotatividade, proporcionando uma boa rentabilidade no ato de vender.

Um dos problemas existentes na atividade de Suprimentos é o de garantir fontes de confiança para o fornecimento de matéria-prima e de outros materiais. O conhecimento, por parte da empresa, de seus fornecedores, é condição primordial para um bom desenvolvimento das atividades de compra. Um bom fornecedor entregará a quantidade solicitada no tempo prometido, no preço combinado e com qualidade satisfatória. Em resumo, em uma empresa moderna e bem dirigida, a responsabilidade pelas compras acha-se claramente assinalada, e há planos e diretrizes pré-estabelecidos, de modo a garantir a melhor utilização possível dos fundos que lhe são destinados.

Qualquer atividade no comércio e na indústria é desenvolvida e concentrada basicamente em quatro variáveis de atividades: maior margem sobre os custos das mercadorias; o aumento das vendas; a diminuição dos excessos de estoque; e a redução das despesas operacionais. no entanto, as operações de compras podem ser sistematizadas, através de passos bem-definidos, conforme a descrição a seguir:

Para quem comprar?

Deve existir uma definição do segmento de mercado ou do tipo de cliente para quem nós vamos comprar.

O que comprar?

Há compras de simples reposição de estoque (básico) e compras de novidades (de estação e de modas).

De quem comprar?

Todo fornecedor merece seu crédito, mas não custa fazer um pequeno estudo de verificação de sua capacidade técnica. Todo fornecedor deve ser capaz de suprir o material e/ou matéria-prima desejados na qualidade exigida, dentro do prazo estipulado e conforme preço combinado. Ou seja, deve procurar as condições que possam ser as mais vantajosas para a empresa. Para isso, é conveniente manter um pequeno cadastro de fornecedores no qual conste sua razão social completa, endereço, telefone, CGC, Inscrição Estadual, contatos, artigos e mercadorias que vende. Também não custa manter uma pasta organizada sobre catálogos e boletins técnicos, sobre os artigos que os fornecedores possuem. Assim, poderemos pesquisar os artigos de que necessitamos com eficiência e rapidez.

Quando comprar?

As compras, dependendo do ramo, do tamanho, do seu grau de desenvolvimento e localização, são realizadas durante todo o ano. Mas algumas são intensamente afetadas pela moda e pela sazonalidade, e o maior esforço se concentra no início das estações, quando os vendedores e representantes visitam as empresas identificando as novidades. Para a indústria, ao simples indício de ponto de um novo pedido deverá ser dado início ao processo de novas compras quando da produção para o estoque. Quando da produção sob encomenda as compras devem ser realizadas em função dos pedidos em carteira ou de concorrência ganha.

Quanto comprar?

A primeira preocupação do comprador é: devo comprar maior quantidade e menor variedade, ou maior variedade e menor quantidade? Como instrumento de apoio, o comprador poderá se basear nos parâmetros mínimos e máximos. Em síntese, a operação depende da especialização do estabelecimento, da necessidade do mercado e do comportamento da concorrência, pois a situação é cada vez mais imprevisível. Enfim, levando-se em conta o alto custo do dinheiro, parece-nos mais acertado, como regra geral, não estocar em demasia, a não ser que se disponha de capital suficiente para isso (dinheiro disponível acima da necessidade de giro).

Que preço devo pagar?

Para os artigos cujos preços variam pouco, as compras devem ajustar-se estritamente às necessidades previstas e não se deve comprar mais do que a quantidade necessária, mais um pequeno excesso como margem de segurança para o caso que haja uma súbita interrupção por parte do fornecedor. Pode-se, também, comprar eletronicamente (eletronic data interchange). Essa forma de comunicação e transação liga a empresa aos seus clientes, fornecedores, transportadoras, bancos etc. Tem como principais vantagens: rapidez, segurança e precisão no fluxo de informações. Reforça o conceito de parceira, facilita a colocação de pedidos, além de reduzir significativamente os custos.

Na busca da qualidade dos serviços logísticos é necessário definir a estratégia da organização. A estratégia empresarial define o posicionamento da empresa em suas relações com setores da sociedade e de seu ambiente de negócios que são fundamentais para manutenção e crescimento de suas atividades, constituindo-se em diretrizes para as decisões tomadas no dia a dia. Estabelecer estratégias é evitar improviso e a intuição, é andar lado a lado com as mudanças, as transformações do meio ambiente social, político, tecnológico e econômico.

Para estabelecer estratégia é preciso analisar as oportunidades e ameaças que o ambiente, na qual a empresa está inserida oferece, identificar as debilidades e fortalezas da organização para segurar as oportunidades e combater as ameaças, ou seja, é necessário identificar a situação atual da empresa e a partir dela projetar uma situação futura. Definições claras de Visão de Futuro, Missão, Negócio, Produtos e Serviços, iluminam o futuro da organização.

Colocar em pratica todas estas definições exigem liderança, conhecimento do ambiente e do ser humano, atenção às mudanças e, antes de tudo, QUERER.

• Visão de Futuro

É onde a empresa quer chegar, que tipo de empresa desejamos tornar-nos, é o que queremos que as pessoas falem de nós como resultado do nosso trabalho. Ao estabelecer a visão de futuro não esquecer de perguntar: de que modo a minha visão representa os interesses de nossos clientes e os valores que devemos preservar? Prever o ambiente futuro em que a empresa se situará, deve ser exercício de rotina nas empresas. A matéria prima desse exercício é a informação. Estar bem informado é condição essencial no mundo dos negócios. É recomendável ao estabelecer a visão de futuro expressar a relação de tempo. Na maioria dos casos a visão de futuro é estabelecida para os próximos 3 a 5 anos.

• Princípios e Valores

É o que a empresa acredita e pratica. Podemos citar como exemplo a satisfação do cliente, participação social, consciência ambiental entre outras. Os princípios não se decoram, eles são entendidos, aceitos e praticados independentemente da missão.

• Missão

A missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo o que ela se propõe. É ela que exprime a razão de sua existência. Uma boa definição de missão deve contemplar clientes finais, intermediários, e internos, fornecedores, a sociedade, todos aqueles que estão envolvidos com as atividades da empresa. Tudo que a empresa fizer ou criar deve ser para cumprir a missão. Vejamos alguns exemplos:

• Satisfazer as necessidades de energia da humanidade (SHELL OIL)

• Realizar sonhos, vendendo móveis e eletrodomésticos “barato e fiado” (Armazém Paraiba)

• Fornecer as melhores soluções em Serviços Logísticos com qualidade e produtividade, garantindo diferencial competitivo para as partes interessadas e melhorando continuamente os resultados, através do engajamento de colaboradores, parceiros e fornecedores (Transportadora Bitury)

• Negócio

É a orientação especifica de atividade empresarial da organização; aquilo que ela explora para atender às necessidades do cliente. A definição de negócio é necessária para que o pessoal da empresa tenha visão e compreensão comum, unidade na direção dos esforços e investimentos. A empresa pode ter visão estreita ou ampliada. Ex.: vendemos Tintas (estreita) – atuamos no mercado de revestimentos (ampliada); vendemos guaraná (estreita) – vendemos refrigerantes (ampliada).

• Produtos/Serviços

Os produtos que as empresas comercializam são, na verdade meios pelos quais os clientes satisfazem suas necessidades, desejos e possibilidades. Um cliente não compra produto ou serviço, ele compra a satisfação de suas necessidades.

Um cliente com necessidade de comer procura um produto alimentício que satisfaça a essa necessidade. Na logística o diferencial competitivo está exatamente na velocidade da entrega dos produtos adquiridos pelos clientes.

Uma das estratégias logísticas de uma empresa de varejo de médio porte com lojas em shopping e lojas nas ruas foi durante a pandemia de 2020, implantar de forma rápida o seu e-commerce para manter a carteira de clientes. Tal fato permitiu a mesma manter o nível de faturamento. O grande diferencial foi a rapidez das entregas aos clientes num raio de 200km. Pedidos recebidos até as 10 horas da manhã foram entregues no máximo no dia seguinte às 15 horas. Ser proativo é fundamental na hora de implantar estratégias, não podemos ficar esperando que os concorrentes mudem para depois mudar. Quem parte na frente leva vantagem competitiva.

O transporte marítimo desempenhou um importante papel na história econômica do Brasil, seja em face lenta evolução de comunicações terrestres, seja em função da grande relevância com que as exportações sempre se colocaram para o país como fonte de recursos. Nossa marinha mercante nunca foi compatível, no entanto, com essa importância. É considerado um modal estratégico num país que dispõe de uma extensa costa navegável. As principais cidades, polos industriais e grandes centros de consumo concentram-se próximo ao litoral. Os principais produtos são combustíveis, minério de ferro e cargas gerais. Fora da navegação de cabotagem, participação de navios no movimento comercial foi frequentemente muito pequena com relação aos barcos de bandeira estrangeira. Esse quadro negativo foi objeto de modificações, desde que na década de 50 na medida que se imprimiu um novo impulso à indústria de construção naval brasileira. Na época o Brasil assumiu posições mais firmes no âmbito internacional, passando a reivindicar uma participação mais efetiva na distribuição dos fretes de mercadorias negociadas com o exterior. Mas, os técnicos não deixaram de colocar cruamente o dilema: ou tomam providências imediatas para o desenvolvimento do setor, de acordo com as necessidades globais do país ou é fatal a substituição quase total da cabotagem por meios alternativos de transporte, embora mais onerosos. Realmente tinham razão. No computo geral, de 1962 à 1973 o volume global transportado passou de 9,6 milhões de toneladas para 13,9 milhões. Os números mostravam que o panorama real, além do crescimento insignificante, se comparado com o do transporte rodoviário, uma fantástica soma de problemas, que vão das deficiências portuárias aos custos operacionais, da inadequação da frota a morosidade da estiva. Em 30 de junho de 1971, a frota mercante brasileira totalizava 356 navios de mais de 100 toneladas sendo 98 navios de longo curso, navios de cabotagem 122 navios e destinados à navegação interior 136 embarcações. Sua capacidade total, na mesma data, alcançava a soma de 2.433.458 toneladas de peso bruto, sendo 1.900.581 disponíveis para as viagens de longo curso, 482.202 para a cabotagem e 50.675 para as linhas interiores. Segundo a Associação Brasileira dos Armadores de Cabotagem ABAC aponta que nos últimos 10 anos a cabotagem vem crescendo num ritmo acelerado. No período foram adquiridos cerca de 20 embarcações registradas com bandeira brasileira, com investimento de R$ 3,5 bilhões. Em 2018 foram movimentados mais de 1 milhão de TEU´s pela costa brasileira. Existe a expectativa de crescimento de 35% na movimentação de contêiner por cabotagem. Hoje a cabotagem representa 11% da matriz de transportes brasileira e tem crescido em média 10% ao ano. Aprovado na Câmara e em tramitação no Senado, o Projeto de Lei 4.199/2020, novo marco legal da cabotagem, o BR do Mar. Proposto pelo Ministério da Infraestrutura, o Projeto Lei leva o nome BR do Mar, em alusão à nomenclatura das rodovias federais, pretende aumentar a competitividade do setor ao estimular a utilização do modal marítimo para o transporte de cargas entre longas distâncias, maximizando o uso dos 8,5 mil quilômetros de costa brasileira. A proposta não é perfeita, mas é melhor que a regulação atual. O marco regulatório anterior, que impediu o crescimento da cabotagem, foi o atrelamento da indústria naval à prestação dos serviços. Todas as políticas no passado foram montadas em cima desse dois setores, ignorando que têm necessidades completamente diferentes. O que está por traz do BR do Mar é reduzir custo Brasil. Tornar o país mais competitivo e dar melhor distribuição para a matriz de transporte, usando o modal rodoviário para pequenas distâncias, o ferroviário para as médias e o aquaviário para as longas. O texto em tramitação, tem como finalidade aumentar a oferta de frota permanente no país autorizando a empresa brasileira a afretar, proporcionalmente à sua frota própria, embarcações estrangeiras para serem mantidas aqui.

No seu livro, Eu e a Sony, Akio Morita conta que um americano e um japonês estavam caçando, quando aparece um leão. De imediato o japonês tira sua bota de safari e calça um sapato tênis. O americano vendo aquele fato começou a caçoar do japonês perguntando: Você pensa que vai correr mais do que o leão?

O japonês respondeu: Não quero correr mais que o leão, quero correr mais do que você.

“Sobrevivência do mais apto”. Se pudéssemos sintetizar a mensagem acima, seria esta frase.

No cenário empresarial contemporâneo, só irá sobreviver aquela empresa dominada de pessoas com visão empresarial. Estamos vivendo a era da velocidade e da profissionalização. Velocidade no sentido de se adequar às mudanças do ambiente. Profissionalização no sentido da capacitação de pessoas para atender as exigências do mercado.

Ao falarmos de nível de profissionalização, nenhum é mais importante do que o esforço voltado para a melhoria da qualidade nos serviços logísticos, principalmente no atendimento aos clientes. As empresas que quiserem sobreviver terão que desenvolver uma estratégia de serviço e atendimento competente e uniforme, que transmita ao cliente uma imagem de valor e partir na frente das demais.

Atualmente, o profissional de logística tem como tarefa primordial colocar em prática a estratégia de atrair o cliente, torná-lo fiel e expandir negócios com ele, estabelecendo vínculos duradouros e lucrativos. Desde o tempo dos conquistadores Vikings, nunca houve uma procura tão obstinada, como a que ora presenciamos, pelo objetivo desafiador da “vantagem competitiva sustentável”.

Então, nesse clima econômico rigoroso contemporâneo, os negócios priorizam as estratégias que criam lealdade de longo prazo entre empresa e cliente. O reconhecimento de que o bom relacionamento com o cliente é a chave para os lucros a longo prazo, trouxe consigo a compreensão da importância crucial da prestação de serviço cada vez melhor. Por conta da atual realidade mercadológica, em que os clientes enxergam pouca diferença entre as características físicas ou funcionais dos produtos, é através dos serviços prestados que cada empresa faz a sua diferença.

Ao mesmo tempo, estamos aprendendo que um serviço eficaz ao cliente não se consegue somente através de empregados motivados, embora isto seja um pré-requisito, mas através de sistemas que permitam uma “entrega” consistente do chamado Pacote de Serviços.

Para obter vantagens competitivas, as empresas devem agregar valores, através da gestão dos serviços logísticos, seja pela implementação do pensamento estratégico, seja criando diferenciais pelo atendimento. Portanto, as organizações devem encarar a gestão dos serviços logísticos como parte fundamental de sua estratégia.

A realidade contemporânea da economia internacional, não mais permitirá que as empresas de qualquer setor, busquem ocultar sua falta de produtividade através dos ganhos financeiros especulativos. A globalização da economia criou as necessidades citadas: das empresas estarem aptas a produzir produtos e prestar serviços com qualidade, de forma a satisfazerem a nova classe de consumidores emergentes, se tornando capazes de competir globalmente.

Hoje, os dirigentes da empresa precisam compreender os fatos políticos, tecnológicos, econômicos e sociais que ocorrem não só no Brasil, como também no mundo e a sua repercussão na economia mundial. A convergência de interesses cada vez maiores entre nações e a dependência, também crescente entre elas, levam à necessidade de os executivos estarem devidamente informados, para além de captar, compreenderem o que ocorre cotidianamente por todo o planeta; realidades mundiais que iniciam há alguns anos e projetam-se para o futuro.

Aqueles empresários, infelizmente poucos, que estavam atentos e conseguiram captar as grandes tendências, estão hoje num patamar superior e as suas empresas são líderes de mercado, basicamente por possuírem QUALIDADE E PRODUTIVIDADE e em consequência COMPETITIVIDADE.

Prepara seus colaboradores para ajudar no desenvolvimento da organização é uma das principais responsabilidades dos empresários, principalmente aqueles de pequeno porte. Para ajuda-los nesse papel as empresas podem contar com a Focus Trigueiro e PME Academy, onde de forma rápida e com pequeno investimento, podem preparar seus gestores para um futuro repleto de mudanças rápidas.

Logística no Brasil

Um dos grandes gargalos que precisa ser superado para o plano de desenvolvimento do Brasil é a questão logística. Apesar da importância da movimentação e armazenagem de bens e informações, o setor ainda vive um atraso que acaba encarecendo os custos dos produtos. Durante uma palestra em João Pessoa, conversamos sobre os desafios da logística em busca da excelência, especialmente no Nordeste. O maior problema do setor é a falta de mão de obra capacitada, o que está colaborando para que grandes empresas tragam do exterior seus gestores. Na comparação com outros países “estamos atrasados 30 anos”.

A seguir alguns tópicos abordados na palestra e que vale uma reflexão:

Por que a logística é tão importante para destravar o desenvolvimento do Brasil?

Onde houver movimento e armazenagem de bens e informações, nós temos a logística presente. Então a logística hoje, começa dentro do ambiente domiciliar até as grandes corporações. Infelizmente, o pessoal tem aquela ideia que logística é só a entrega de produto ao cliente. Hoje, o problema é a cadeia de suprimentos como um todo. Do fornecedor em uma ponta até o cliente na outra. É isso que temos que gerenciar.

É possível gerenciar com excelência a logística?

É possível, desde que haja mão de obra capacitada. A falta de pessoal capacitado é um dos grandes calos hoje, principalmente na área de Gestão. Temos muita mão de obra operacional. Grandes organizações estão se instalando na Região Nordeste. Na fronteira entre a Paraíba e Pernambuco temos a JEEP, a Fábrica Brasileira de Vidros Planos e as fábricas de cimento com muita mão de obra operacional, mas os gestores estão vindo de fora, e com isso, estão tirando o emprego do pessoal do nordeste.  Pura falta de capacitação. Por isso as universidades estão correndo atrás para tirar o prejuízo, oferecendo cursos de MBA em Logística e treinamento e agora a PME Academy com cursos de excelência para os gestores.

E a infraestrutura? O que precisa ser feito pelo Poder Público?

Na área da infraestrutura, precisa ser feito algo principalmente em relação à infraestrutura externa. Existem dois lados, a infraestrutura interna – os empresários estão se mexendo, mas ainda muito devagar, e a infraestrutura externa. Por exemplo, nós temos área marítima e não se usa a cabotagem ( transporte marítimo ao longo da costa de um mesmo país), o que reduziria os custos de frete tremendamente. Usa-se a cabotagem, em apenas 3% do transporte logístico no Brasil. Para o que se vê lá fora é nada. Hoje, o que predomina é o transporte rodoviário tremendamente oneroso devido principalmente as más condições das estradas, aumentando muito o tempo de entrega de produtos. Outro gargalo é a questão ferroviária. A Transnordestina está aí parada. Temos um país de dimensão continental e sabemos que o ideal seria uma integração através de ferrovias. Se a gente consegue integrar, os produtos chegarão ao seu destino muito mais baratos. Temos que fazer planejamento em longo prazo, 15, 20 anos. Se a gente fizer isso e conseguir a integração, ninguém segura este país.

Pesquisa recentes feita pela ANELOG (Associação Nordestina de Logística), verifica-se que o custo da cadeia logística representa em média 30% do faturamento das empresas. Quando a gente começa a comparar com o próprio Brasil as regiões Sul e Sudeste, já cai para metade, em torno dos 15%. Quando a comparação é feita com os Estados Unidos cai para 10%, na União Europeia e nos Tigres Asiáticos 9%. Ou a gente aumenta nossa eficiência ou vai ser engolido, principalmente pelas empresas que estão chegando aqui já com uma estrutura interna excelente, mas que terão os mesmos percalços que barram a estrutura externa.

O que é mais urgente para se chegar à excelência na logística brasileira?

Em um país de dimensão continental como o Brasil, construir ferrovias para integrar com outros meios de distribuição principalmente com os modais rodoviários, será uma solução. A integração é fundamental. É o que a gente chama de multimodalidade. Outra alternativa será a preparação urgente da mão de obra gestora, para tomada de decisões em tempo real baseado em fatos e dados concretos.

Recipiente construído de material resistente (geralmente de metal), destinado a propiciar o transporte intermodal de mercadorias com segurança, inviolabilidade e rapidez. Possui dispositivo de segurança aduaneira e deve atender às dimensões padronizadas pela International Standard Organization – ISO, bem como às condições técnicas e de segurança previstas na legislação nacional vigente e nas convenções internacionais ratificadas pelo Brasil. O contêiner não é uma embalagem, mas um equipamento ou acessório do veículo transportador. Seu peso (tara) e o volume externo não são computados no cálculo de frete. A utilização de contêineres como equipamento padronizado para unitização de cargas a partir dos anos de 1960, provocou uma verdadeira revolução na maneira como essa modalidade de transporte lida com a chamada carga geral. A conteinerização de cargas proporciona inúmeras vantagens competitivas que simplificam e agilizam o processo de movimentação em cada ponto de transferência, proporcionando mobilidade em diferentes modais de transportes, menor manuseio de cargas e transferência intermodal rápida e segura, entre outras. O segmento que teve ganho mais significativo com a modernização dos portos foi de contêineres. De acordo com o estudo realizado pela Confederação Nacional da Industria – CNI em 2008, as empresas públicas movimentavam entre 8 a 12 contêineres por hora. Passaram a movimentar entre 25 a 30 contêineres por hora e o custo por unidade dessa movimentação caiu de US$ 500 para US$ 200. Segundo a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ), não há dúvidas quanto ao crescimento na movimentação dos portos públicos e terminais privados brasileira por meio de contêineres. De 2010 a 2019, por exemplo, houve aumento no movimento de cargas de 56,8% nesse segmento. Foram aproximadamente 113 milhões de toneladas por ano. No ano de 2020, foram 118,2 milhões de toneladas. Viajam nesses contêineres desde commodities (agronegócio, madeira, papel e celulose) a carnes e congelados, bens de consumo e eletroeletrônicos e automotivo. Os TEUs mais utilizados são os de 20 e 40 pés, pois podem ser mais facilmente transferidos entre os caminhões, trens e navios e são mais seguros e versáteis. A capacidade desses contêineres varia de acordo com sua construção e para qual carga vai transportar, podendo ir de 22 mil quilos a 35 mil quilos. Apesar das turbulências econômicas internas e externas, as perspectivas para a área de contêineres são positivas no Brasil. As expectativas de movimentação para o ano de 2021 deve subir para em torno de 14,7 milhões de TEUS, incluindo longo curso e cabotagem. Contudo, diferenças na distribuição geográfica das atividades econômicas e produtivas ao redor do mundo acarretam desequilíbrios nos fluxos de contêineres cheios originados e destinados a cada porto. Este desequilíbrio gera desafios logísticos no gerenciamento dessas unidades, uma vez que existem locais com excesso de oferta, onde contêineres vazios não são totalmente aproveitados para novas cargas, e outros em que a demanda por vazios supera a oferta daqueles que são devolvidos depois de utilizados. Além disso, é um equipamento dispendioso e não descartável após sucessivas reutilizações dentro da cadeia logística, com a preocupação com os custos das operações envolvidas, sejam os menores possíveis. Quanto o contêiner vazio não representa nenhum adicional de receita para a empresa de navegação. Contêineres vazios quando transportados nos navios podem, muitas vezes, ocupar o espaço dos cheios, resultando perda de receita. Sendo assim, torna-se necessário um gerenciamento adequado, que garanta o atendimento aos clientes ao menor custo, torna-se imprescindível para estabelecer competitividade entre as companhias de navegação.

Durante séculos de viagens marítimas pelos Continentes realizadas por chineses, árabes e europeus, não haviam conseguido criar uma maneira de evitar as enormes perdas no transporte de mercadorias com as quebras, deteriorações e desvios. A operação de custo maior, era transferir a carga do transporte do caminhão ou do trem para o navio no cais do porto de saída, e do navio no porto de chegada para o caminhão ou trem que faria a o transporte até ao destino final da carga. Registros de estudos da época, esta movimentação de cargas soltas representava cerca da metade do custo total do transporte. Nos anos 50, o norte-americano Malcom Mc Lean, com pouco mais de 20 anos, depois de terminar os estudos juntou dinheiro para ingressar no ramo de transportes rodoviários. Foi quando comprou seu primeiro caminhão que passou a ser motorista. Sendo obstinado, nascido para vencer, com muito trabalho construiu uma frota com mais de 1.800 caminhões e 37 terminais de carga espalhados pelos Estados Unidos. O que mais intrigava Malcom, era ver o carregamento de carga lento em seus caminhões dependendo de força muscular humana. O processo de carga e descarga demorado, levava tempo e tempo é dinheiro. O processo era lento dos caminhões o mesmo acontecia com os navios. Em 1955, ele vende sua empresa de transportes terrestres e adquiri uma empresa de navegação. Voltado para agilizar o embarque de mercadorias, começou a testar novas maneiras de carregar embarcações. Ao observar o trabalho de embarque de fardos de algodão no porto de Nova Iorque, teve a ideia de armazená-los e transportá-los em grandes caixas de aço que pudessem serem embarcadas nos navios. Inventou as caixas de ferro e testou diversos formatos e tamanhos. Sabia que as caixas deveriam ser fortes, seguras, padronizadas, empilháveis, fáceis de ovar, fáceis de desovar e movimentar. Mais um problema surgiu. Adaptação dos navios para os contêineres, pois os modelos da época eram outros. No ano de 1956, para testar as suas novas ideias de adaptação, adquiriu um navio petroleiro, modificou o seu porão para levar as caixas de ferro, fazendo o mesmo suportar até 58 containers. Assim, em 5 de maio daquele ano de 1966, chegava ao porto de Roterdã – já o maior porto do mundo – o cargueiro adaptado “SS Fairland”, da Sea Land, que ali descarregou 50 unidades. Sem equipamento apropriado no porto, o desembarque foi feito com o próprio guindaste do navio, outra criação de Mc Lean. Com uma redução de custo esperada de até 25%, o invento de Mc Lean foi bem recebido pelo mercado. Apenas em 1970 que o mercado intensificou o uso de contêiner. Com 36 navios porta-containers e 27.000 containers já produzidos. A invenção dos containers foi um dos maiores condutores da globalização mundial nos últimos 60 anos. Hoje os containers são de 40 e 20 pés, os primeiros contêineres eram de 33 pés. Não deixou de ser uma grande ideia essa de Malcom Mc Lean.

No Brasil, o nosso primeiro trem só circulou a 30 de abril de 1854, quando o pioneiro Irineu Evangelista de Souza, Barão de Mauá, viu realizada a obra a que se dedicara dois anos antes, em agosto de 1852: uma linha férrea ligando a praia da Estrela à raiz da Serra de Petrópolis, no Estado do Rio de Janeiro. Destinada sobretudo ao escoamento da produção fluminense de café, a estrada contava com apenas 14,5 quilômetros, que após dois anos mais tarde acrescentaram 1.700 metros. Para um país que mal começava a despertar para a revolução industrial, já em pleno curso na Europa, o visionário Mauá realizara uma tarefa impossível para todos os que ousaram tentá-la antes. Da vitória do Barão Mauá aos nosso dias passaram 167 anos, durante os quais daquela pequena estrada cresceu para uma rede que hoje alcança os 30 mil quilômetros. Com o passar dos anos o transporte ferroviário de carga cedeu aos caminhões, embora os trens são mais indicado, em face das grandes distâncias e de custo menor. O desenvolvimento industrial e comercial do interior de Pernambuco da BR-232, traz efeitos marcantes sobre o consumo cada vez mais crescente. Dada sua mobilidade e versatilidade, o caminhão é e continuará sendo o modal preferido na logística brasileira. Mas foi sobre os trilhos que os Estados Unidos proporcionou a interiorização da economia americana e dando acesso aos principais mercados do mundo através da intermodalidade. No Brasil há muito a ser feito para integrar sistemas intermodais, particularmente entre ferrovias, hidrovias e o marítimo. O tempo não  para  e  lá  se  vão  vinte  anos. Temos uma triste lembrança, marcada pelo descarrilhamento do Trem do Forró, decretando a última viagem de trem ao interior do Estado. E aí vem a pergunta. Cadê a nossa ferrovia Transnordestina? Parece estar difícil entrar para os trilhos. A oferta de infraestrutura no Sertão ainda é relativamente reduzida, necessários à deflagração de um processo  de desenvolvimento sustentável. A não conclusão da ferrovia Transnordestina, nos trechos Salgueiro-Suape e Salgueiro-Missão Velha, tem, em muito, contribuído para que a articulação da economia nordestina com a economia sertaneja, em particular, não se haja efetivado. Continuamos espera, à beira  dos  trilhos, olhando  o  mato  crescer  entre  os  dormentes e cheio de esperanças, vendo outras ferrovias sendo concluídas. A região Nordeste, não  pode  prescindir  do  trem. Até o momento, a Transnordestina S.A., não conseguiu se viabilizar. A Companhia Siderúrgica Nacional e o Governo Federal que não conseguem chegar a um denominador comum. A norma contratual é muita clara, ao determinar que os aportes na via permanente (trilhos) são de responsabilidade da União. Contratualmente a Companhia se restringe aos investimentos em material rolante, ou seja, trens vagões, e na manutenção da malha. Torcedores ferrenhos por Pernambuco desejam ver seus sonhos realizados, entre muitos os empresários do setor gesseiro. A ferrovia viria a atender ao pólo produtor do Araripe (a 600 km do Recife), responsável pela produção de mais de 90 % do gesso brasileiro e um dos maiores núcleos de gipsita do mundo. Permitiria ao setor passar de menos 2 milhões de toneladas/ano de hoje, triplicando rapidamente a produção. Além disso, a implantação da ferrovia trará benefícios ao polo de fruticultura do Vale do São Francisco, a distribuição de grãos, de derivados de petróleo e de tantos outros produtos comercializados. Mas, há um resto de esperança. Continuaremos a aguardar ansiosamente a reversão da situação e que em breve possamos ver novamente, a passagem garbosa de nossos trens.

Na década de 1950, o grande guru da Administração, Edwards Deming, já dizia: “O que não é medido, não é gerenciado, o que não é gerenciado, não pode ser melhorado”. Hoje, mais do que nunca, precisamos utilizar indicadores de desempenho que permitam o entendimento de como a empresa funciona e as forças que a dirigem, melhorando o processo de tomada de decisões. Os indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem a performance de uma organização na realização de seus objetivos e estratégias.

Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas categorias:

• Indicadores de inputs;
• Indicadores de processos;
• Indicadores de outputs ou de resultados.

Os indicadores de INPUTS (ou de disponibilidade de recursos) estão relacionados aos recursos necessários para a execução de um determinado processo. Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico, mão de obra, empilhadeiras ou de caminhões, tratamos de indicadores de Inputs. Os indicadores de PROCESSO (ou meios de produção) indicam se estamos fazendo as coisas certas, e estão relacionados à eficiência do processo. Quando medimos, por exemplo, a acuracidade no endereçamento ou a produtividade na separação de pedidos, lidamos com indicadores de processo. Os indicadores de OUTPUTS (ou de resultados) tratam da eficácia do processo, ou seja, se fizemos certo as coisas. Ao medir o número de pedidos perfeitos, o nível de avaria no transporte, erros em faturas etc., lidamos com essa classe de indicadores.

O ideal é que no universo de indicadores existentes a organização escolha alguns que representem o seu desempenho para não mergulhar em um oceano de números, que só fazem atrapalhar o entendimento e a tomada de decisão. Recomendamos alguns indicadores em logística que consideramos chave para a utilização como elemento de decisão dos rumos da organização:

Pedido Perfeito

Mede a porcentagem de pedidos entregues no prazo negociado com o cliente, completo, sem avarias e sem problemas de documentação fiscal. É importante considerar o prazo NEGOCIADO com o cliente e não o transit-time padrão da transportadora.

Porcentagem de entregas (ou coletas) realizadas no prazo

É um desdobramento do indicador anterior; o pedido perfeito. Trata-se do indicador de desempenho mais medido em contratos logísticos. Indica o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o cliente.

Índice de atendimento ao pedido

Mede a porcentagem de pedidos atendidos em sua totalidade na quantidade e na diversidade de itens, no primeiro envio ao cliente. É conhecido no meio logístico como Order Fill Rate(OFR).

Avarias no transporte

Mede as avarias ocorridas durante a operação de transporte.

Utilização da capacidade de carga do caminhão

Mede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos equipamentos de transporte utilizados.

Tempo de ciclo de período

Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do cliente e a data efetiva da entrega. Também conhecido como Order Cycle Time. Alguns profissionais de armazém medem da data (ou hora) de disponibilização do produto da doca de expedição, o que podemos chamar de Tempo de Ciclo de Pedido Restrito.

Acuracidade do inventário

Trata-se da mais comum medida de desempenho quando utilizada a sistemática de inventário cíclico. A apuração do índice é bastante simples; divide-se o número de “boas” contagens pelo número total de contagens realizadas. “Boa” contagem é aquela na qual a quantidade física confere exatamente com a quantidade informada no sistema. Algumas empresas aceitam alguma tolerância (normalmente, máximo de 5%) em determinados casos.

Cobertura de estoque

Mede o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender à demanda, sem a necessidade de reposição. Indica quantos dias ou semanas de estoque temos à mão.

Giro dos estoques

Este cálculo nos fornece o número de vezes em que os estoques foram utilizados em um determinado período. Pense em giro dos estoques como uma forma de avaliar a aceitação dos produtos da sua empresa no mercado e o quão bem os estoques estão sendo gerenciados. O acompanhamento dos indicadores deve ser realizado em tempos definidos pelos gestores e estabelecidas referências que sirvam de padrão para a organização. Caso os padrões não estejam sendo atingidos, deve-se agir rapidamente para ajustar os processos, fazendo com que a organização retome a sua rota. É fundamental não se acomodar com os indicadores, os referencias dos mesmos devem ser ajustados periodicamente como forma de criar desafios para aqueles que formam a organização. Lembre-se que a única coisa permanente que existe é a mudança. Por isso, vá em frente e não fique deitado em berço esplêndido.